1장 변화의 본질 - 지식의 기반을 통째로 바꿔라 1. 앞으로의 경영은 패러다임 싸움이 되어간다 2. 시대적 구분에 주목하라 3. 항시 단층적인 사건의 도래를 예상하라 4. 미래의 고객, 고령화사회에 대비하라 5. 경영자는 길게 내다보고 변화를 읽을 수 있어야 한다 6. 5년마다 지식의 기반을 통째로 바꿔라 7. 가끔은 극단의 경계에 위치하라
2장 가치의 본질 - 기업가치는 고객 정보의 가치로 환산된다 8. 기능은 남고 형태는 사라진다 9. 고유의 사업영역이란 없다 10. 시장점유율에 대한 집착에서 벗어나라 11. 접속의 가치는 기하급수적으로 늘어난다 12. 지식을 사유화하려는 직원과 이를 공유하려는 회사 간에 다툼이 벌어진다 13. 정규직과 비정규직의 이분법적 구분 위에 서지 마라 14. 기업의 가치는 고객에 대한 정보의 가치로 환산된다
3장 경쟁의 본질 - 기존 방식이 안되면 게임의 규칙을 바꿔라 15. 물리적 장소로서의 회사 개념을 탈피하라 16. 회사의 몸을 가볍게 하라. 가진 것이 더 부담이 된다 17. 핵심가치는 점점 더 장부상에 나타나지 않는다 18. 근친상간은 피하라. 순혈주의는 위험하다 19. 산술적인 시장규모에 현혹되지 마라 20. 기존의 경쟁방식으로 안되면 게임의 규칙을 바꿔라
제2부 기업의 경영관리에 대한 30가지 이야기
4장 경영의 본질 - 경영자는 일의 우선순위를 정하라 21. 경영자의 업무는 우선순위를 결정하는 것이다 22. 스스로에게 배수진을 쳐라 23. 가격 메커니즘으로 해결하라 24. 조직이든 시장이든 유효경쟁을 유발하라 25. 열린 시스템을 지향하라 26. 정직과 공생이 가장 큰 재산이다
5장 비즈니스의 본질 - 물건을 팔지 말고, 서비스를 팔아라 27. 핵심사업에 집중하라 28. 성공한 것은 잊어버려라 29. 비즈니스에 대해 끊임없이 질문을 던져라 30. 계획이란 불확실성의 확실성에 기초한다 31. 물건을 팔지 말고, 그 서비스를 팔아라 32. 인프라는 집중하고 콘텐츠는 분산하라
7장 관리의 본질 - 인력보다는 프로세스에 초점을 맞춰라 37. 통합은 외생변수가 아니라 내생변수의 게임이다 38. 조정의 초점을 인력보다는 프로세스에 맞춰라 39. 경비절감에도 비용이 든다 40. 행동이 아니라 위험을 통제하라 41. 특이항목을 조정하여 평균비용을 통제하라 42. 평가는 결과가 아니라 과정이다
8장 조직의 본질- 조금씩 조직의 감내 임계치를 높여라 43. 인력감축의 일차 책임은 경영진에게 있다 44. 신념이 할 수 있는 성과의 상한을 결정한다 45. 성장은 목표가 아니라 고객에 대한 봉사이다 46. 조직은 변화를 싫어한다. 긴장을 일으켜라 47. 열등한 조직은 우수전략으로도 실패한다 48. 창의성, 보호는 하되 보장은 하지 마라 49. 직원은 보호하지 말고 시장으로 방출하라 50. 조직이 감내할 수 있는 임계치를 높여라
CEO가 반드시 알아야 할 이헌재식 경영 철학 50가지 전격 공개!! ‘싸움에서 이기는 장수는 싸움을 시작하기 전에 이길 수 있는 조건을 만들고, 싸움에서 지는 장수는 어떻게 이길지 알지도 못하면서 싸움을 시작한다.’ 이 말은 손자병법에서 나오는 말이자, 책의 앞부분에 나오는 것이다. 싸움에서 이기기 위해서는 싸움터의 환경을 이해하고 이길 수 있게 조건을 만들어야 한다. 기업 간의 경쟁도 마찬가지이다. 현대 경제는 눈에 보이지 않은 총과 칼이 오가는 전쟁터이다. 이겨야 살아남는다. 그렇다면 상대를 이기기 위해서 어떻게 해야 할까? 이 책은 지은이가 이헌재 부총리 겸 재정경제부 장관을 오랫동안 곁에서 보면서 그에게 배웠던 내용을 글로 옮긴 것이다. 지은이 이성규는 현재 국민은행 부행장으로 1985년부터 한국신용평가에서 10년간 일했고, 기업구조조정위원회에서 사무국장을 맡아 100여 개가 넘는 기업의 워크아웃을 추진했던 경험이 있다. 경제의 흐름을 읽고 있는 저자의 탁월한 안목과 경제를 이끌고 있는 이헌재 부총리의 경영철학을 통해 경영자가 앞으로 나아가야 할 길을 제시한다. 이 책은 50개의 토픽으로 구성되었다. 제1부는 기업을 둘러싼 큰 틀에서의 경영환경 변화에 주목을 하고, 경영자가 놓쳐서는 안되는 안목들을 다루었다. 제2부에서는 세부적인 항목들로서 경영관리에 필요한 생각들을 정리했다.
경영자는 길게 내다보고 변화를 읽을 수 있어야 한다 라디오는 5천만 명의 사용자를 확보하는 데 무려 30년이나 걸렸다. TV는 이를 반으로 줄인 15년 정도가 소요되었다. 인터넷은 이 기간을 불과 4년으로 단축해 버렸다. 모든 것이 빛의 속도로 빨라지고 있다. 국경 없는 기술과 자본의 발빠른 이동이 이를 더욱 가속화시킨다. 이에 따라 기업의 환경도 시시각각 변하고 있다. 휴대폰이 나와서 순식간에 삐삐를 밀어냈다. 디지털 카메라가 나와서 사진기를 밀어냈다. 이제는 휴대폰에 카메라를 장착하고 TV까지 시청할 수 있게 한다. 모든 것이 빛의 속도로 빨라지면서 나타나고 사라지고 장악하는 것도 빨라지고 있다. 그만큼 기업이 그 속도를 따라가지 못하면 도태되는 상황이다. 이제 경영자는 길게 내다보고 변화를 읽는 안목을 길러야 한다. 경영자가 할 일은 시대의 굵은 흐름과 변화를 느끼고 그에 맞추어 기업을 이끌어가는 것이다.
기존의 방식으로 안되면 게임의 규칙을 바꿔라 수백 년을 이어온 방식, 즉 사람이 일을 찾아가는 작업방식에 역방향의 변화가 일어나고 있다. 옛날에는 일이 있는 곳에 사람들이 모였으나 지금은 사람이 있는 곳으로 일이 찾아간다. 회사는 점차 장소적 실체를 줄이고 업무가 직원을 찾아 집으로 간다. 이런 추세라면 물리적 장소를 고집하는 회사는 앞으로 고립되고 소외되기가 쉽다. 간단하게는 대리운전을 주선하는 사업을 들여다보자. 덜렁 사무실을 한 칸만 마련하고 전화번호를 따오면 언제든 사업개시가 가능하다. 대리운전을 담당하는 운전자는 시내 곳곳에 분산되어 있다. 그들에게는 사무실이 필요하지 않다. 고객이 부를 만한 곳에 미리 찾아가 있는 것이 유리하다.
경영자는 우선순위를 정하라 회사의 일은 복잡하다. 결정해야 할 사안이 산재해 있다. 물리적으로 모든 문제를 다 다룰 수는 없는 법이다. 경영자에게 가장 중요한 감각은 일의 우선순위를 정하는 능력이다. 또 우선순위에 따라 과제가 진행되게 프로그램을 관리해야 한다. 보는 사람마다 일의 우선순위는 다를 수 있다. 물론 잘못된 판단이 내려질 수도 있다. 그러나 경영자가 한 번 잘못 정한 우선순위는 하위 실무자가 내린 우선순위의 실수에 비해서 회사에 엄청난 피해를 가져오게 된다. 어떤 것이 올바른 우선순위 결정방법이냐 하는 데에는 정답이 없다. 다만 경영자에게 권한다면 시험문제를 푸는 것과 비슷하다고 하겠다. 크고 어려운 사안부터 먼저 수행하라. 자질구레한 일들은 뒤로 미루어도 된다. 자질구레한 일이란 선행과제가 풀리고 나면 저절로 풀릴 수 있는 하위수준의 일들을 말한다. 경영자가 어려운 문제를 미루는 것은 습관이 된다. 손쉬운 하위문제를 풀어놓는다고 해서 상위문제를 푸는 데 더 유리해지지는 않는다. 경영자란 그 자질로서 농업적 근면성을 요구하는 자리가 아니다. 충분히 위임해도 될 만한 하위업무를 붙잡고 귀중한 시간을 낭비하는 경영자가 있다. 그런 경영자는 한밤중에 퇴근하면서 뿌듯함을 느낄지 모르지만, 밑에서는 손을 놓게 된다. 존경심 대신에 경영자란 자리의 가벼움만 느끼게 할 뿐이다. 밑의 사람들은 하찮은 일에서 책잡히지 않으려는 보신주의가 기업문화로 자리잡는다. 우선순위를 정하는 일은 경영자에게 보통 이상의 방향감각을 요구한다. 사업의 본질을 내다보는 통찰력이 중요하다.
총 
바보 빅터
