추천의 글 : 포스코 회장 이구택 - ‘성장’으로 연결되는 ‘혁신’ 가이드 한국어판 서문 : 클레이튼 크리스텐슨 - 『성장과 혁신』이 한국에 가지는 의미 CEO를 위한 브리핑 : “5년 앞”을 내다보며 조직의 혁신가를 키워라
1장 기업의 영원한 과제 : 성장 2장 경쟁 : 신성장의 묘약 - 파괴적 혁신 3장 시장 : ‘니즈’가 아니라 ‘행동’에 주목하라 4장 고객 : 소비하지 않는 고객에게 눈을 돌려라 5장 생산 : ‘현재’가 아닌 ‘미래’의 역량에 집중하라 6장 제품 : 혁신을 통해 ‘범용화의 늪’을 탈출하라 7장 조직 : 똑똑한 ‘인재’보다 적합한 ‘경험’에 치중하라 8장 전략 : ‘예측’이 아닌 ‘발견’에 치중하라 9장 투자 : 작게 신속히 추진하여 성과를 빨리 얻어라 10장 리더십 : 신성장을 위한 혁신은 CEO에서부터 시작된다
에필로그 : 파괴적 혁신가를 위한 13가지 실행지침 감사의 글
세계 기업계를 온통 뒤흔든 『혁신기업의 딜레마』 『성장과 혁신』에서 다시 기업의 생존과 성장 조건을 재정의하다! 오늘의 중요한 수익원을 지키고 개량할 것인가, 아니면 내일을 위해 완전히 새롭게 출발할 것인가? 지금 우리의 기업들은 이 두 가지 사이에서 양자택일을 고민하여 이러지도 못하고 저러지도 못하며 계속 방황을 거듭하고 있다. 우리 기업들 대부분은 몸으로는 현상유지, 잘해야 존속적 혁신을 하면서도 마음으로는 파괴적 혁신이 필요하다는 생각에 전전긍긍해하고 있다. 이 딜레마로 인해 무수한 ‘혁신 중독증’ ‘구호 남발’이 난무하고 혁신에 대한 ‘회의’ 역시 팽배해지고 있는 것이다. 크리스텐슨의 저서들 중, 특히 이 책 『성장과 혁신』은 한국의 기업들이 겪고 있는 혁신에 대한 혼란과 정체의 원인을 날카롭게 규명해냈다는 점에 가장 큰 의의가 있다고 할 수 있다. 크리스텐슨의 저작은 혁신의 전략적 지향점을 뚜렷하게 해명하여, 무엇을 왜 어떻게 혁신할 것인지에 대한 기준을 제시해준다.
“어떻게 새로운 성장동력을 창출할 것인가?” 크리스텐슨이 제시하는 혁신은 “존속적 혁신”과 “파괴적 혁신” 두 가지다. 전자는 현실을 더 낫게 만드는 혁신, 후자는 미래의 성장 동력을 창출하는 혁신이다. 존속적 혁신과 파괴적 혁신의 구분은 아인슈타인이 뉴턴의 시공간 개념을 뒤집은 것에 비견될 만큼 혁명적인 업적이다. “존속적 혁신”은 현재 잘하고 있는 사업의 주변에서 나오는 경우가 많다. 기존의 조직을 조금만 더 효율적으로 가동하고 약간만 손질하면 되기에 현실화 가능성도 매우 높다. 또한 기존의 고객과 기존 시장으로부터 환영을 받는다. 또한 확실한 수요를 가진 기존 고객들의 요구에 부응하는 정교한 자원할당 및 생산과정이 있다. 통상적으로 이런 조직의 의사결정 요구사항들은 특정 개인의 개입을 뛰어넘으며, 기존 프로세스의 질서정연한 기능에 의해 충족된다. “파괴적 혁신”은 반면, 지금 잘하고 있는 사업과는 거의 인연이 없다. 수익이 남지 않는다는 이유로 포기하게 되는 사업, 혹은 전혀 예상조차 못했던 기술적 변화나 융합으로 등장하는 사업이 그것이다. 기존 기업으로서는 고객이 누구인지, 도대체 어느 시장에 팔아야 할지를 감지하기도 힘든 사업이 파괴적 혁신으로부터 시작된다. 적합한 자원할당 및 생산과정, 의사결정 프로세스 같은 것도 없고 벤처기업이 그러하듯 조직도 뒤죽박죽이다.
“파괴적 혁신, 존속적 혁신은 기업의 양 날개” 두 혁신의 차이를 명백히 이해하고 별도의 전략을 세워라 흔히 크리스텐슨의 ‘파괴적 혁신 이론’에 대해 오해하는 것이, 존속적 혁신의 가치를 폄하했다는 것이다. 크리스텐슨은 결코 CEO들에게 ‘파괴적 혁신을 즐기라’는 식의 무책임한 선동을 한 적이 없다. 파괴적 혁신만이 진정한 혁신이라고 오해해서는 곤란하다. 두 혁신의 차이를 명백히 이해하고 별도의 전략을 세워야 한다. ‘어떠한 혁신인가’를 명확히 한 뒤에 실행하는 혁신 플랜만이 기업의 변신과 성장을 가져온다는 것이 이 책의 핵심 메시지라고 할 수 있다. 업계에 명멸했던 무수한 선두기업이 전략적 혁신에 실패했던 커다란 이유는 바로 존속적 혁신과 파괴적 혁신의 딜레마를 제대로 풀지 못했기 때문이다. 수익을 위해, 돈 되는 고객과 돈 되는 시장을 따라가는 극히 ‘합리적’인 결정을 내리면서도 경쟁자에 대해 대처하고 싶었지만 그럴 수 없었던 것이다. 즉, 두 종류의 혁신이 핵심적으로 요구하는 자원과 능력이 달라 한쪽을 선택하면 다른 한쪽을 포기해야 하는 경우가 자주 발생하기 때문이다.
“CEO에게는 야누스의 얼굴이 필요하다” 존속적-파괴적 혁신의 중간지점에서 CEO를 위한 크리스텐슨의 솔루션 그렇다면 크리스텐슨의 해법은 무엇일까? 존속적 혁신과 파괴적 혁신 둘 다를 해내기 위해 CEO는 무엇을 해야 하는 것일까? 바로 CEO가 혁신가를 키우고 그들을 독립적으로 관리하라는 것으로 요약될 수 있다. 존속적 혁신에서 CEO의 역할은 위임과 관리라고 할 수 있다. 존속적 혁신 환경에서는 사실상 최고 경영자들이 실제 결정이 이루어지는 시기와 장소에 참여할 수 없기 때문에 세심한 주의를 기울이지 않아도 알아서 잘 돌아가는 의사결정 과정이 매우 중요하다. 반면 파괴적 혁신에서 CEO는 끊임없이 고뇌하고 결단하며, 동물적 판단을 내려야 한다. 파괴적 아이디어에 기초한 혁신사업을 추진할 때는 기존의 프로세스가 별 도움이 되지 못할 뿐더러 엄청난 장애가 된다. 반면 새로운 조직에는 프로세스라고 할 것이 존재하지 않는다. 결국 프로세스에 기대는 것이 아니라 고위경영자들이 직접 개입할 수밖에 없다. “예수의 것은 예수에게, 카이사르의 것은 카이사르에게”라는 오랜 격언을 실천하기 위해 발로 뛰는 수밖에 없다. 존속적 혁신에 충실해야 할 사람들에게 ‘파괴’를 명하는 것은 한마디로 어불성설이다. 우리 기업들은 자칫 미국 기업들이 저질렀던 그런 우를 범할 우려가 있다. 프로세스에 기대고 명령만 하는 것이 아니라, 열혈 현역시절의 초심으로 돌아가 함께 판단하고 고뇌하고 결단을 ‘즐겨야’ 할 것이다.
“권한과 책임, 프로세스, 그리고 가능한 모든 것을 철저히 독립시켜라“ 파괴적 혁신자로 성장한 기업이라 할지라도 끊임없이 또 다른 파괴적 혁신자로 거듭나는 것이 선택이 아닌 필수가 되어버렸다. 파괴적 혁신자로 거듭나고자 하는 CEO들은 다음의 사항을 우선 실천과제로 해결하여야 한다. ● 사업영역을 보다 넓게 재정의하라 ● 다양하고 조그마한 시도를 장려하라 ● 독립조직으로 시작하라 ● 네트워크를 확대하라 ● 우연하게 오는 기회에 민감하게 반응하라 ● 혁신을 통해 작더라도 반드시 수익을 내라
“새 술은 완전히 새로운 부대에 담아야 한다” 지도 없이 신대륙을 찾아야 하는 CEO 위한 책 『성장과 혁신』은 지도 없이 신대륙을 찾아야 하는 CEO를 위한 책이다. 파괴적 혁신은 ‘프로세스’라고 불리는 명쾌한 항로를 담은 지도가 존재하지 않는다. 매 순간마다 판단해야 할 대상, 그리고 판단의 원칙이 존재할 뿐이다. 다행스럽게도 이 책은 매우 명쾌한 판단의 지침을 제시한다. 이 책의 결론에 제시된 14가지 판단의 지침은 크게 두 가지 대원칙으로 정리될 수 있다. 우선 과거는 무조건 나쁘다는 어리석은 ‘무정부주의적 혁신관’을 버리라고 말한다. 한때 파괴적이었던 것도 조금만 시간이 지나면 존속적인 것으로 변모한다는 것이다. 둘째, 파괴적 혁신이라는 ‘새 술’은 완전히 새로운 부대에 담으라고 말한다. 사람, 조직, 자금, 심지어 건물과 공간까지도 철저히 독립시키고 권한과 책임을 부여하라는 것이다.
총 
바보 빅터
