1. 늑대와 양에 관한 진실 2. 오토의 꿈 3. 양들, 머리를 모으다 4. 연못가의 환호
'늑대 뛰어넘기' 깊이 읽기
Learning Fable Series?
바다출판사에서는 이번에 3부작, [레밍 딜레마] [늑대 뛰어넘기] [네안데르탈인의 그림자]를 펴냈다. 데이비드 허친스의 이 3부작은 '학습조직'에 관한 책이다.
즉 개인은 물론이고 조직 전체의 차원에서도 끊임없이 학습해야 한다는 것, 학습을 제도화하는 것이 왜 중요하며 어떻게 가능한지, 학습조직을 방해하는 요인들은 무엇무엇이고 어떻게 극복할 수 있는지에 관한 책이다. 하지만 일반적인 경제경영서와는 전혀 다르다.
여느 경제경영서라면, 학습조직이란 "조직 내외적으로 정보를 발굴, 입수하여 조직의 전 구성원이 공유함은 물론 일상적 업무활동에 적용함으로써 새로운 지식을 창출하고, 이를 조직 전체에 전파,
보급함으로써 급변하는 경영환경에 대한 대처능력과 국제 경쟁력을 향상시켜 조직 자체의 성장 발전 능력을 배가시킬 수 있도록 지속적인 학습활동을 전개하는 조직을 목표로...... (어쩌고저쩌고)" 하며 서두를 시작할 것이다. 이런 설명을 알아듣기 위해 책을 읽는다는 것 자체가 고역이고, 더 큰 문제는 다 읽어도 무슨 소린지 영 와닿지 않는다는 것이다.
하지만 이 3부작은 다르다. 여기에는 딱딱한 텍스트 대신 재미있는 이야기(게다가 귀여운 그림까지)가 들어 있다. 이야기는 어린아이부터 노인까지 누구나 쉽게 읽고 이해할 수 있는 수준이다. 우리는 한 편의 재미있는 우화를 읽는 것만으로 학습조직론의 요체를 간단히 파악할 수 있다.
하지만 이 책의 진정한 미덕은 형식보다는 내용이다.(교훈 없는 우화가 어디 있으랴!) 독자들은 책을 읽어가다 어느 순간 '이것은 바로 나 자신, 우리 조직의 모습이 아닌가?' 하고 뜨끔함을 느낄 것이다.
늑대에게 잡혀먹는 걸 어쩔 수 없는 운명이라고 체념하는 울타리 속의 양들, 동굴 밖으로 나가면 죽는다고 여기며 오직 동굴 안에 숨어사는 원시인들, 이유도 모르는 채 절벽을 향해 덩달아 내달리는 레밍들은 우리 자신, 우리 조직이 알게 모르게 갖고 있는 패배의식과 두려움, 자기 한계와 관성적 사고를 효과적으로 드러내기 위한 설정이다.
원시인 부기의 이야기가 알려주듯, 중요한 점은 "우리가 세상을 바라보는 방식이 우리의 삶을 결정한다"는 것이다. 우리가 그러한 관습, 전통, 이제까지 해오던 방식을 버리지 않는 한, 아니 그것이 어디가 잘못됐는지 깨닫지 못하는 한, 우리는 어떠한 발전도 기대할 수 없으며 생존도 장담할 수 없다.
에미라는 어린 레밍도 자신의 목표를 깨닫고 비전을 세우고 적극적으로 행동했다. 양떼라는 가장 나약한 조직도 서로 머리를 맞댐으로써 늑대라는 강력한 위협을 물리칠 수 있었다. 우리는 더 잘할 수 있지 않을까?
Learning Organization?
오늘날 지식경영의 방법론 중 하나로 각광받고 있는 학습조직은 원래 1978년 하버드 대학의 크리스 아지리스(Chris Argyris)와 MIT의 도널드 숀(Donald Schon)이 처음 제시한 개념으로, 개인의 창의력이 관습에 얽매여 있는 조직 속에서 어떻게 발휘될 수 있는지, 어떻게 개인과 조직이 생산적으로 공존할 수 있는지에 관한 다소 학문적인 용어였다.
우리가 알고 있는 학습조직론의 토대를 닦은 이는 MIT 슬로안 비즈니스 스쿨의 피터 센게(Peter M. Senge)다. 그의 [제5경영(The Fifth Discipline)]은 아직도 학습조직의 바이블로 손꼽힌다. 그는 학습조직론을 시스템 사고와 결합시키고 그에 맞는 용어와 방법론을 확립했다고 평가받는다.
그는 학습조직의 5가지 핵심 요소로 시스템 사고(systems thinking), 개인적 숙련(personal mastery), 사고 모델(mental models), 비전의 공유(shared vision), 팀 학습(team learning)을 꼽았다.
데이비드 허친스도 센게의 논리를 따른다. [늑대 뛰어넘기]에서는 학습조직론의 전체적인 윤곽을 보여주며, [레밍 딜레마]에서는 '개인적 숙련'을, [네안데르탈인의 그림자]에서는 '사고 모델'을 각각 상세히 검토한다.
학습조직에 대한 허친스의 정의 역시 센게와 일치한다. 즉 학습은 훈련(discipline)이라는 것이다. 이 '훈련'이란 말은 오해의 소지가 있는데, 그것은 세미나나 트레이닝 같은 것이 아니며, 테크닉이나 스킬의 단순한 전수.습득이 아니다.(이것이 많은 기업들이 학습조직을 만든다고 할 때 흔히 하는 실수다.)
하지만 학습은 차트상에서가 아니라 경험의 영역에서 일어난다. 학습조직을 만든다는 것은 학습을 그 조직의 문화.프로세스.시스템으로, 즉 지속적인 학습이 가능한 구조로 만들어간다는 의미다. 공부에는 끝이 없듯 완성된 학습조직이란 있을 수 없다. 센게는 이렇게 말했다.
"'우리는 학습조직입니다'라고 말하는 것은 '나는 깨달은 사람입니다'라고 말하는 것과 같다. 영원한 탁월성에 도달했다는 의미의 '초우량' 기업이란 있을 수 없다. 기업은 항상 더 좋아지든지 더 나빠지든지 간에 학습을 실천하는 상태에 있을 뿐이다."
우리는 늑대보다 더 빨리 배워야 해 - [늑대 뛰어넘기]
초원에서 한가롭게 풀을 뜯는 양떼 한 무리. 그러나 그들의 평화를 위협하는 공포의 존재가 있었으니, 바로 끊임없이 울타리를 넘어오는 늑대였다.
늑대에게 잡혀먹는 것을 어쩔 수 없는 운명으로 체념하던 양들에게, 어느 날 선각자 오토는 '늑대 없는 세상'에 대한 자신의 꿈을 들려주고, 양들은 늑대를 막을 방법을 짜내기 위해 머리를 모으는데.... 과연 양들은 늑대를 막아낼 수 있을까?
허친스 3부작 중 가장 먼저 나온 [늑대 뛰어넘기]는 조직이 학습문화를 창조하기 위해 변화해야 할 세 가지 행동영역과 그러한 학습문화를 통해 개인이 경험하게 되는 세 가지 변화영역을 제시한다.
우선 학습조직을 만들기 위해서는 첫째, 강력한 지도이념(비전)이 있어야 한다. 양들은 늑대를 막을 수 없다는 막연한 생각을 버리고 "더 이상 양들이 늑대의 식사 거리로 죽지 않게 될 날"에 대한 오토의 비전을 공유하면서 변화를 가져올 수 있었다. 둘째, 새로운 이론과 방법, 도구가 따라야 한다.
즉 문제를 이제까지와는 다른 방식에서 바라보고 접근하는 것이다. 양들은 "만약 우리가 정말 늑대를 막을 수 없는 게 아니라면?"이라는 혁신적인 이론을 접하고, 이를 증명하기 위해 '회의'라는 의사소통의 새로운 방법을 도입했다. 셋째, 인프라를 혁신시켜야 한다.
양들은 늑대에 관한 더 많은 정보를 알아낸 후 회의에서 그러한 정보를 나누는 일종의 정보 네트워크를 형성했다. 이것은 아주 초보적인 수준의 인프라이지만 놀라운 수준의 공동학습을 가능케 했다.
학습조직은 개인에게 어떠한 영향을 미칠까? 우선 그것은 새로운 기술과 능력을 가능케 한다. 우리 각자가 알고 있는 기술이나 능력이 조직 전체와 공유되어 조직의 공동목표를 위해 쓰인다면, 그것은 보다 높은 의미의 학습이자 기술 습득이라고 할 수 있다. 또 그러한 새로운 기술과 능력은 새로운 의식과 자각을 낳는다.
양들은 왜 뒤늦게야 늑대들이 비온 직후에는 오지 않고 덥고 건조할 때는 자주 온다는 사실을 깨달았을까? 그것은 그들이 이제까지 갖고 있던 가정과 일치하지 않았기 때문이다. 누군가가 "늑대를 막을 수 없다는 우리의 가정이 틀렸다면?" 하고 말하고서야 그들은 현실을 바로 보고 이러한 정보를 활용할 수 있었다.
새로운 의식과 자각은 다시 새로운 태도와 신념을 낳는다. 양들이 세상을 바라보는 방식을 바꾸자(늑대가 대단히 영리한 건 아니야. 우리가 늑대를 막을 수 있을지도 몰라), 세상 자체도 바뀌었다(늑대는 더 이상 오지 않았다. 양들은 더 이상 사라지지 않았다).
총 
바보 빅터
