1장 FBI는 왜 9·11테러를 눈치채지 못했을까 문제는 일하는 방식에 있다 쇠퇴하는 FBI를 부활시키다
2장 비효율과 낭비를 제거하다 로봇에서 영감을 얻다 낡은 방식을 버리다 일본 기업에게 배우다 망설임은 곧 죽음이다 일의 방식에서 삶의 도구로
3장 최고의 팀을 만들다 맥아더 장군의 마지막 연설 스스로 움직이는 조직 모든 기능을 수행하는 하나의 팀 이라크전을 빛내다 규모가 커질수록 효율은 떨어진다 리더이자 코치가 필요하다 사람을 비난하지 말라 위대함에 이르다
4장 시간에 대한 생각을 바꾸다 일정 주기로 진행상황을 점검하라 일일회의로 정보를 공유하라 복합기능팀으로 시간을 단축하다
5장 낭비는 사회에 대한 범죄다 한 번에 하나씩 하라 멀티태스킹을 하면 바보 된다 완수되지 못한 작업과 팔리지 못한 제품 처음 할 때 제대로 하라 초과근무는 일거리만 만든다 지나친 것은 부족함만 못하다 자연스러운 흐름에 도달하라
6장 현실을 계획하라 가치에 따라 우선순위를 정하라 상대적인 비교를 통한 추정 자연계가 찾아낸 황금비율 랜드연구소의 델파이 기법 포커카드계획 기법 업무 지시가 아니라 이야기 제시다 짧은 이야기를 활용하라 이야기가 충실할수록 목표 달성은 쉬워진다 스프린트 계획하기 팀의 속도를 파악하라
7장 행복감이 성과로 연결된다 행복이 성공을 이끈다 행복을 계량하라 모든 것을 투명하게 하라 행복을 중시하는 문화 거품을 걷어내라 오늘의 행복, 내일의 행복
8장 우선순위를 따져라 언제 무엇을 할 것인가 리더는 명령권자가 아니다 관찰, 판단, 결정, 행동 중요한 것이 우선이다 제품 출시를 앞당겨라 설계 변경에 대처하는 자세 리스크를 최소화하는 법 내일 당장 시작하라
9장 더 나은 세상을 위해 교육 현장을 개선하다 빈곤 퇴치에 활용되다 기득권 옹호 세력에 맞서다 일을 하는 가장 진보적인 방식 냉소주의의 반대편에 서다
부록_ 스크럼 방법론 주
최고의 팀은 스크럼 플레이를 하는 럭비팀처럼 움직인다! "노벨경영상이 있다면 스크럼의 창시자에게 수여돼야 할 것이다" - [포브스]
눈부신 정보경제 시대가 시작됐다. 어쩌면 그 끝에 와있다 할 정도로 세상은 빠르게 변모하고 있다. 하지만 기술이 진보하는 것만큼 제도와 문화가 빠르게 쫓아가지 못하는 게 현실이다. 우리 삶은 갈수록 복잡해진다. 우리가 행하는 일도 어느 것 하나 간단치 않다. 예기치 않게 발목을 잡아채는 돌발 변수가 나타나는 경우가 적잖다. 우리의 일터는 디스토피아를 향해 달려가고 있다. 제프 서덜랜드가 제기하고 있는 문제의식은 이런 현실과 맞닿아 있다. 21세기 경영 환경은 너무 복잡하고 불확실하여 예측 불가능하다. 하지만 여전히 많은 기업에서 컨베이어 벨트의 속도에 맞춰 제품을 대량생산하던 헨리 포드(Henry Ford) 시대의 사고방식으로 일에 접근하고 있다는 것이다. 모든 기업이 시간과 비용의 낭비를 줄이고 생산성을 획기적으로 끌어올리고 싶어 한다. 이를 성취해내기 위해서는 어떻게 해야 할까? 저자는 정해진 계획과 절차에 따라 단계적으로 접근하는 낡은 방식에서 과감히 탈피해 수시로 진행 상황을 점검하고 보완하는 과정을 반복하면서 유연하게 대처하는 노력이 필요하다고 말한다. 관리와 통제에 중점을 두고 최초의 예측을 중심으로 움직이는 조직은 극한 경쟁의 시대에 살아남을 수 없다는 것이다.
FBI는 왜 9.11테러를 예측하지 못했을까? 지난 2002년 11월, 9.11조사위원회는 미국이 9.11테러를 막지 못한 이유를 밝히기 위한 진상 조사에 나섰다. 이 위원회는 그 이유들 가운데 하나로 미국연방수사국(FBI)의 부실한 정보시스템을 지목했다. 9.11조사위원회는 보고서에서 "FBI 정보시스템은 지독하게도 부실했다. FBI는 자신들이 이미 갖고 있는 정보도 제대로 알지 못하고 있었다. 조직 내의 정보를 파악하거나 공유하는 데 필요한 효과적인 장치가 없었기 때문이다"라고 결론짓는다. 실제로 페이스북, 트위터, 구글의 시대인 2010년에도 FBI는 여전히 대부분의 보고서를 문서로 보관하고 있었다. 테러리스트와 범죄자는 빠르게 움직이는 데 반해 FBI 컴퓨터시스템은 지나치게 느리고 까다로워 요원들에게 외면당하기 일쑤였다. 만약 어떤 FBI요원이 정보제공자에게 수고비를 지급하거나, 테러리스트를 추적하거나, 은행 강도에 관한 보고서를 작성하려면 그가 따라야 하는 업무 절차는 30년 전과 별반 다를 게 없었다. 먼저 워드프로세서로 문서를 작성한 뒤 3부를 인쇄한다. 1부는 지휘체계에 따라 결재를 올리고, 1부는 분실에 대비해 지역본부에 보관한다. 나머지 1부는 작성자가 빨간펜을 들고 데이터베이스에 입력하는 데 필요한 핵심 단어를 표시하는 데 활용된다. 오랜 절차를 거쳐 결재를 받고 나면 해당 문서에는 고유의 숫자가 부여돼 관리된다. 이런 관리방식은 지나치게 느리고 허술해 결정적인 순간 힘을 발휘하지 못했다. 2005년, FBI는 새로운 정보시스템의 도입을 발표했다. FBI의 새로운 정보시스템 구축 프로젝트를 수주한 군수업체 록히드마틴(Lockheed Martin)은 잘 짜인 계획에 따라 움직이기 때문에 프로젝트 진행에 문제가 없을 거라고 말했다. 그러나 2010년에 이르자 그들이 말한 그 '계획'이란 게 한낱 도표에 불과하다는 사실이 밝혀졌다. 프로젝트 진행 상황을 파악한 FBI 최고정보책임자와 최고기술책임자는 사태가 너무 심각해 이전 방식으로는 도저히 일을 마칠 수 없다고 판단했다. 진행 과정에서 어떤 오류가 발견되어 그것을 바로잡으면 그 사이 또 다른 오류가 발견되는 식이었기 때문이다. 결국 그들은 미 법무부 감찰국에 정보시스템 구축 프로젝트를 새로운 접근법으로 완수하겠다는 의사를 전달했다. 그들이 제안했던 새로운 접근법이 바로 '스크럼(Scrum)'이었다.
미 공군 전투기 조종사의 위험통제법에 린 생산방식을 접목한 새로운 경영 기법 [스타트업처럼 생각하라](원제: Scrum)는 손실을 줄이고 생산성을 획기적으로 끌어올리는 경영 기법인 스크럼을 소개하고 조직에서 자주 발견되는 비효율적이고 불합리한 행태를 줄이는 방법을 알려주는 책이다. 웨스트포인트 출신으로 미 공군 전투기 조종사를 거쳐 실리콘밸리의 여러 소프트웨어 회사에서 최고기술책임자를 지낸 제프 서덜랜드는 사람들의 일하는 속도가 너무 느리고 비효율적이라는 사실을 발견한다. 베트남전에서 돌아온 그가 일반 기업으로 이직하던 당시, 소프트웨어 개발 프로젝트는 대부분 순차적인 방식으로 진행됐다. 고객이나 사용자에게 결과물이 공급되기까지 기능에 따라 하나씩 단계를 거치며 순차적으로 진행되는 것이었다. 이와 같은 방식은 느리고 예측 불가능할 뿐 아니라 심지어 결과물에 만족하지 못한 고객이나 사용자가 대금 지불을 미루는 일도 잦았다. 자연히 일정은 늦어지고 예산은 초과됐다. 개선 방안을 고민하던 서덜랜드는 도요타의 린 생산방식(Lean manufacturing system)과 미 공군 전투기 조종사의 위험통제법을 접목해 새로운 경영 기법인 스크럼 방식을 고안해낸다. 럭비 용어에서 차용한 스크럼은 하나의 목표를 위해 팀원 모두가 일치단결해 효율적으로 움직이는 모습을 형상화한 표현이다. 스크럼 방식은 소규모 팀을 중심으로 일을 진행하면서 장애물을 감지하고 구체적인 해법을 찾아내고 피드백을 토대로 더 나은 방향으로 진화해가는 프로젝트 관리법을 말한다. 처음 정해진 계획이나 일정을 따르기보다는 일의 진행 상황이나 환경에 따라 유연하게 대처하는 방식을 뜻한다. 복합적인 기능을 갖추고 자율적으로 움직이는 스크럼팀은 속도와 역량 그리고 적응성 면에서 놀라운 성과를 가져다준다. 지난 20년간 IT분야에서 일어난 혁명적인 변화의 근간을 이루는 스크럼은 애자일(Agile) 개발 프로세스 방법론으로 소프트웨어 업계에서 가장 먼저 받아들였다. 최근에는 아마존, 페이스북, 구글, 야후, 세일즈포스닷컴은 물론 미국 국방성과 FBI까지 전 세계 많은 혁신 기업들과 기관들이 앞다퉈 채택하며 식스시그마를 대체할 차세대 경영 기법으로 주목받고 있다. 저자는 스크럼 방식이 소프트웨어 분야에서만 유효한 건 아니라고 말한다. 자동차를 개발하고, 군인을 훈련시키고, 교육법을 개선하고, 결혼식을 준비하는 등 다양한 활동에 스크럼 방식을 적용할 수 있다. 그는 심지어 부인과의 집안일 분담에도 스크럼 방식을 활용하고 있다고 한다. 저자는 소프트웨어 업계 바깥세상에도 스크럼 방식을 알리고 널리 전파하기 위해 이 책을 집필했다.
때로는 치밀한 계획보다 순간적인 영감이 더 중요하다 전통적으로 어떤 프로젝트에 대해 경영자들이 기대하는 것은 통제와 예측 가능성이다. 경영자들은 실수가 일어나는 것을 막고 예산이 초과되지 않으며 납기를 맞추기 위해 프로젝트를 계획하는 데만 수개월씩 투자하곤 한다. 문제는 아무리 잘 짜인 계획이라 해도 프로젝트가 계획대로 진행되지 않는다는 데 있다. 어떤 프로젝트든 예기치 않은 문제가 발생하게 마련이므로 때로는 치밀한 계획보다 참여자들의 순간적인 영감이 더 중요하다. 저자는 이런 이유로 프로젝트 참여자의 활동 범위를 미리 규정해놓는 시도는 잘못된 것이며 이는 필연적으로 실패로 귀결된다고 말한다. 이런 방식으로 프로젝트 참여자의 아이디어를 활용하여 결실을 맺거나 뛰어난 성과를 올리기는 거의 불가능하다고 덧붙인다. 1967년 미 공군 전투기 조종사로 베트남전에 참전한 저자는 당시 미 공군에서 가장 위험한 임무로 꼽혔던 정찰임무에 투입됐다. 그는 전투기를 타고 적진으로 날아가 아군 폭격 직후 모습을 사진으로 촬영해오는 임무를 맡았다. 작전상 대부분 한밤중에 출격했으며 적군의 레이더에 포착되지 않기 위해 저공비행을 해야 했다. 목숨을 건 위험한 비행이 계속됐지만 저자는 결코 냉정을 잃은 적이 없다고 한다. 그 이유는 다름 아닌 미 공군에서 배운 OODA루프(OODA loop) 이론 때문이었다. OODA루프는 Observe(관찰), Orient(판단), Decide(결정), Act(행동)의 머리글자를 딴 용어로, 전쟁에서 전술적인 결정을 내려야 할 때 사용하는 프레임워크다. 이론 자체는 간단하다. 전쟁에서 승리하기 위한 핵심 요건은 상대방보다 더 빠르게 적절한 결정을 내릴 수 있는 상황을 유지하는 능력에 달려 있으며, 이를 수행하는 과정을 관찰, 판단, 결정, 행동으로 나눈다. 각각의 과정은 관찰로 피드백을 하는 연결고리를 생성하며 이를 반복하는 방식으로 일종의 리듬을 타게 된다. 이때 더 빠른 템포를 이용해 상대방이 사용하는 OODA루프를 단절하거나 파괴하면 승리하게 된다. 저자는 이 이론을 적용하여 개인과 조직이 비즈니스에서 직면할 수 있는 돌발 상황에 대응하는 프로세스를 정립했다.
더 작고 더 민첩하고 더 효율적으로 움직여라 비즈니스 세계에서 일을 하는 건 팀이다. 자동차를 만드는 것, 소프트웨어를 만드는 것, 수술을 하는 것, 뉴스를 만드는 것, 테러리스트를 진압하는 것 모두가 팀을 중심으로 이뤄진다. 물론 혼자서 일을 하는 예술가도 있긴 하지만 세상은 대부분 팀을 중심으로 움직인다. 스크럼의 기준이 되는 것도 바로 팀이다. 저자는 기업을 움직이는 원동력인 생산이라는 건 팀 활동의 결과물인데도 불구하고 대다수 기업들이 임직원 개인을 기준으로 업무를 평가한다고 말한다. 그는 성과평가, 승진, 채용 등 모든 게 팀이 아닌 개인을 중심으로 이뤄지는 건 심각한 오류라고 주장한다. 어느 분야에든 최고의 팀이 존재한다. 왜 어떤 팀은 평균적인 성과를 내는 반면에 다른 팀은 빼어난 성과를 올리는 걸까? 저자는 최고의 팀이 갖추어야 할 조건으로 세 가지를 든다. 첫째, 최고의 팀은 높은 수준의 목표를 갖고 있다. 둘째, 최고의 팀은 스스로 계획을 세우고 관리하며 자발적으로 움직인다. 마지막으로 최고의 팀은 목표 달성에 필요한 모든 기능을 복합적으로 수행한다. 저자는 복합적인 기능을 수행하는 팀이 큰 성과를 올릴 수 있다고 해서 기업 내의 모든 기능을 복합기능팀에 집중해서는 안 된다고 경고한다. 복합기능팀은 적정한 규모로 유지될 때 최대한의 역량을 발휘할 수 있다. 여기서 말하는 적정 규모라는 건 일반적으로 7명을 의미하고, 2명 정도는 가감될 수 있다. 연구 자료에 따르면 복합기능팀의 규모가 9명을 초과하는 경우 업무의 속도가 현저하게 떨어지는 것으로 나타났다. 소프트웨어 개발 분야에는 '브룩스의 법칙'이 있다. 간단히 말하면 지연된 소프트웨어 프로젝트에 추가적으로 인력을 투입할수록 일의 속도는 더 늦어진다는 것이다. 소프트웨어 개발 분야의 권위자인 로런스 퍼트넘(Lawrence Putnam)에 따르면 하나의 프로젝트에 20명 이상이 매달리는 경우, 5명 이하가 투입된 경우보다 프로젝트가 더 느리게 진행된다. 규모가 큰 팀은 규모가 작은 팀의 작업량을 완수하는 데 다섯 배 이상 걸리는 일도 많다. 이 같은 현상을 목격한 퍼트넘은 신제품 개발과 제품 개선에 관한 프로젝트 491개를 분석해 최적의 팀 규모를 밝혀냈다. 그에 따르면 팀의 규모가 8명을 넘으면서부터 프로젝트를 마치기까지 걸리는 시간이 크게 늘어났다. 같은 양의 업무를 처리할 때 9명에서 20명 규모의 팀이 투입하는 시간이 100이라면 3명에서 7명 규모의 팀은 대략 25의 시간 만에 완수해내는 것으로 드러났다. 집단의 규모가 커질수록 효율성이 떨어지는 것은 인간 사회의 공통된 법칙일 수 있다. 모두가 예상할 수 있듯이 더 복잡해질수록 더 느려지는 것이다.
어떻게 생산성을 획기적으로 끌어올릴 것인가? 스크럼 방식에는 동양 무술의 원리, 사법적 판단의 흐름, 전투기 공중전의 전개, 로봇공학 이론 등 다양한 개념들이 녹아들어 있다. 저자는 FBI의 첨단수사시스템 구축, 최고 시속 140마일을 내면서도 1갤런으로 100마일을 가는 자동차 개발, 미국 공영라디오방송(NPR)의 이집트 혁명 취재, 새로운 의약서비스의 개발 등 스크럼 방식이 적용된 다양한 사례들을 소개한다. 이를 통해 스크럼이 책임의식을 높이면서 팀원들 간의 협력을 이끌어내고 이를 통해 지속적인 개선과 성과 창출을 이루어낸다는 사실을 입증해 보인다. 스크럼이 수많은 경영 혁신 기법을 제치고 급속도로 세계적인 기업들에게 채택되는 이유는 단순성이 있다. 스크럼을 도입함으로써 많은 기업들이 수백만 달러의 비용을 절감하고 고객 만족도를 높이며 직원들의 사기를 고취시키는 효과를 얻었다. 저자는 스크럼을 제대로 활용하면 폭발적인 생산성 증대와 품질 개선의 단계에 도달할 수 있다고 강조한다. 실제로 스크럼을 도입한 뒤 평균 300퍼센트에서 400퍼센트 생산성이 증가하고 1200퍼센트 품질이 개선된 기업들도 적지 않다. 대표적으로 마이크로소프트는 3,000명의 개발자에게 스크럼을 도입하고 6개월 만에 평균 소프트웨어 출시 기간을 절반으로 단축했으며 불량품을 3만 개에서 3,000개로 줄였다. 아마존은 스크럼을 도입한 뒤 자사 사이트에 매일 새로운 기능과 제품들을 선보일 수 있었다. 스카이프는 스크럼을 적용해 기업 체질을 개선한 결과 마이크로소프트에 80만 달러에 팔릴 수 있었다. 스크럼의 핵심 아이디어만 부분적으로 도입한 기업들도 평균 35퍼센트 이상 생산성 증가세를 보였다. 야후는 150개 엔지니어팀에 스크럼을 부분적으로 도입함으로써 연간 2억 달러의 경비 절감 효과를 얻었다.
의미 없는 일에 인생을 낭비하지 마라 지금은 느리고 비효율적인 조직은 살아남을 수 없다. 엄청난 속도와 생산성 그리고 목표를 향한 일체적인 힘을 낼 수 있는 조직만이 성공을 거둘 수 있다. 스크럼은 의미 없는 일에 시간과 노력을 낭비하거나, 의사소통이 원활하지 못한 상태에 처하거나, 고질적으로 납기일을 맞추지 못하는 경우에 최상의 처방전이 될 것이다. 직원들에게 확신을 심어주고 개개인이 가진 역량을 최대한 이끌어내며 사회적이고 협동적인 인간 본성을 키워주는 최상의 툴이 될 것이다. 스크럼의 창시자가 직접 쓴 이 책은 스크럼을 대중적으로 소개하는 최초의 책이자 스크럼에 대한 가장 권위 있는 안내서다. 성과 창출을 넘어 일과 삶에서 직면하게 되는 장애물을 극복하는 방법과 이에 대처해나가는 마음가짐을 알려주며, 더 나아가 우리 삶을 더욱 만족스럽고 행복하게 만들어줄 것이다.
총 
바보 빅터
