1장. 하이퍼포먼스: S커브를 뛰어넘는 기업
1부. S커브를 오르는 법
2장. BEMI: 커다란 시장 통찰
3장. 확장 전의 기본 역량
4장. 뛰어난 인재가 일할 가치
2부. 새로운 S커브로 갈아타는 법
5장. 숨은 S커브
6장. 가장자리 중심 전략
7장. 커브보다 앞서 변화하는 최고 경영진
8장. 인재의 온실
9장. 미래의 커브
부록. 하이퍼포먼스의 정의 방식
수많은 경영 서적들이 위대함(Greatness)과 성공(Success)의 비결을 앞다퉈 제시하지만, 이 두 주제를 함께 분석하여 어떻게 몇몇 회사들이 반복적으로 높은 경영 성과를 달성하는지에 대한 설명은 부족했다. 액센츄어의 두 저자 폴 누네스와 팀 브린은 이 책에서, 기업의 비즈니스가 성공한 이후에 성장을 지속하려면 끊임없는 노력이 필요하며, 동시에 미래의 성장으로 뛰어넘어가 다음 사업으로 전환하기 위한 방법도 매우 중요하다고 강조한다.
[넥스트 S커브]는 이와 같은 변화를 만드는 데 필요한 중대한 통찰력을 제공한다.
- 전통적인 전략만으로는 '충분히 광범위한' 시장 통찰력을 찾기 어려운 이유
- 성과가 약해지기 전에 바로 회복해야 하는 이유
- '매우 탁월한' 인재가 생각보다 더 많이 필요한 이유
실질적인 조언들과 더불어 [넥스트 S커브]는 기업들이 호경기와 불경기를 견디며 연이은 성공을 이루며 번창하는 방법을 알기 쉽게 설명해 준다.
[이 책의 구성]
[넥스트 S커브]는 요약을 포함해 총 10장으로 구성됐다. 특히, 다양한 사례들과 함께 설명하며 크게 두 개의 부로 나뉜다.
1부. S커브를 오르는 법
I. '충분히 광범위한 시장 통찰력(A Big Enough Market Insight)'을 통해 탁월한 실적을 이룩한 덴마크의 다국적 제약사 노보 노디스크(Novo Nordisk)와 포르셰 사례
II. '극한'의 경쟁력을 통해 S커브를 달성한 피플 익스프레스 항공사
III. 뛰어난 재능을 가진 인재들을 통해 성장을 이룬 미국 전자/소프트웨어 전문 소매업체 베스트바이와 세계적 물류기업 UPS 사례
2부. 새로운 S커브로 갈아타는 법
I. '가장자리' 중심 전략의 대표 사례: UPS
II. '초기 단계에서 최고 팀의 재구성'을 통해 또 다른 성공을 지속해나간 세계적 소프트웨어 회사 어도비 시스템스와 미국 생활용품 제조회사 콜게이트 팜몰리브
III. '인재 온실'을 통해 사업 성공을 지속해나간 미국 에너지 전문회사 슐룸베르거(Schlumberger)
각 장에서 다루는 내용은 다음과 같다.
1장. 하이퍼포먼스: S커브를 뛰어넘는 기업
S커브에 오르기 위해서는 사업은 올바른 토대, 즉 하이퍼포먼스를 위한 기본 원칙을 가지고 있어야 한다. 이런 성공을 위한 토대를 만드는 데 실패한다면 성과는 불안정할 수밖에 없다. 올바른 토대를 만든다면 새 사업의 성공을 위한 튼튼한 기반을 만들 수 있다.
2장. BEMI: 커다란 시장 통찰
재정적 S커브에 오르고 경쟁자들을 능가하기 위해서 회사들은 작거나 불확실한 시장 기회에 시간이나 돈을 낭비할 수 없다. 대신 충분히 광범위한 시장 통찰력을 파악해야 한다. 이것은 동일 선상에 있는 큰 시장의 변화 속에서 기업이 주요한 사업을 새로 만들 수 있는 기회를 포착하는 것을 말한다.
3장. 확장 전의 기본 역량
하이퍼포먼스 기업들은 거의 시장에 먼저 진입하지 않는다. 그들은 운영을 예상하기 전에 필수적인 역량을 먼저 포착하며 생산과 채널 전략에 중점을 둔 성공을 미리 계획한다. 그 키는 그들이 정확히 어떻게 시장 요구를 맞추기 위해 그들이 차별화해야만 하는지를 이해하는 것이다.
4장. 뛰어난 인재가 일할 가치
하이퍼포먼스 기업들은 성공적인 사업을 만드는 데 필요한 '뛰어난 인재'를 채용하고 보호한다. 이런 회사들은 끊임없는 개선 의지를 직원들에게 주입하며 회사의 주요 직원들이 미래 지향적인 임원인지, 지지 않는 기질의 판매사원인지, 또한 천재적인 창의성을 가진 엔지니어인지를 파악한다.
5장. 숨은 S커브
현재 성공적으로 운영되고 있는 사업이 얼마나 더 지속할지를 측정하기 위해서는 회사는 S커브에 오르기 위한 각 각의 기초 원칙들로부터 생기는 잡음들의 신호를 살펴야 한다.
6장. 가장자리 중심 전략
하이퍼포먼스 기업들은 전략을 짤 때 두 가지 방식을 선택한다. 하나는 핵심 사업을 운영하는 것이고 다른 하나는 시장 변화의 선두에 서 있는 것이다.
7장. 커브보다 앞서 변화하는 최고 경영진
하이퍼포먼스 기업들은 기업이 위급한 상황에 처해 있을 때 경영자를 바꾸는 것만이 지속적인 성장 계획을 위함이 아니라는 것을 깨달았다. 최고 경영진은 사업 성과가 멈출 때 새 계획을 전개하는 것이 아니라 회사의 차별화한 역량이 감소할 때 새 계획을 미리 세워 해야 한다.
8장. 인재의 온실
사업이 성장하는 동안 직원 수를 가능한 한 줄여 효율적으로 운영하려는 모든 회사의 일반적인 특성과 반대로 S커브 뛰어넘기는 많은 인재를 요구한다. 하이퍼포먼스 기업은 인재를 채용하고 양육하여 그들이 다음 사업의 S커브로 성공적으로 뛰어넘을 수 있도록 한다.
9장. 미래의 커브
클라우드 컴퓨팅, 디지털 마케팅부터 사업 분석기법까지 동일 선상에 있는 주요 발전들은 다가오는 10년 안에 새로운 사업 방법을 요구함과 동시에 하이퍼포먼스의 S커브를 뛰어넘고 오르는데 큰 도전을 요구한다. 다음 S커브에 성공적으로 뛰어오르기 위해 기업들은 그들의 현재 상태가 미래에 어떤 모습일지 알아야 한다.
중고단행본
바보 빅터
