지은이의 말_ 무엇을 버리고 무엇을 취할 것인가
옮긴이의 말_ 당신 스스로를 승진시켜라
시작하며_ 임원에게 능력은 축복이자 저주다
1 미지의 영역을 건너는 법
임원의 어려움은 어디에서 비롯되는가
의식적 유능에서 무의식적 유능으로
부사장은 사기꾼일까?
임원이 바꿔야 할 것들
이 책의 구성과 활용법
1부 자기혁신은 어떻게 가능한가
_ 개인으로서의 존재
2 두 개의 암초 사이로 가라
+ 자신의 존재에 대해 자신감을 갖는다
- 자신의 기여에 대해 회의(懷疑)를 품는다
자신감을 키우는 전술
성과와 인간관계의 딜레마
최상의 상태에서 업무 수행하기
오늘의 나를 있게 한 그것을 포기하라
실패를 예상하지 마라
자신을 동료로 간주하라
내면의 비판을 잠재워라
보이고 싶은 이미지를 미리 그려라
자신의 직감을 믿어라
Summary_ 자신의 존재에 자신감을 갖고 자신의 기여에 대한 의심을 떨쳐버리는 10가지 비결
3 스케줄에 빈칸을 남겨라
+ 자주 에너지를 재충전하고 관점을 새롭게 바꾼다
- 지쳐 나가떨어질 때까지 전력 질주한다
질주와 휴식의 사이클
관점을 새롭게 갖는 방법
효과적인반응, 기계적인반응
‘인생 GPS’로 미지의 영역을 개척하라
당신의 직업은 당신이 아니다
Summary_ 지쳐 나가떨어질 때까지 전력 질주하기를 그만두고 에너지와 관점을 수시로 재충전하는 습관을 갖는 10가지 비결
4 원하는 것을 알게 하라
+ 맞춤형 커뮤니케이션을 한다
- 상황과 맥락을 무시한 획일적 커뮤니케이션을 한다
지향하는 목표와 상대방을 일치시켜라
조직 전체·상사·고위 경영진·동료 임원·담당 팀과의 커뮤니케이션
존재감이 존재감을 낳는다
Summary_ 맞춤형 커뮤니케이션을 취하고 상황과 맥락을 무시한 획일적 커뮤니케이션 습관을 버리는 10가지 비결
2부 왜 팀원들을 믿지 못하는가
_ 팀으로서의 존재
5 내부의 방해 요인을 제거하라
+ 팀에 의존한다
- 자신에게 의존한다
자존심에 발목 잡히지 마라
당신의 자아상을 재구성하라
팀과 경쟁하지 말고 팀에 의존하라
Summary_ 팀에 의존하는 행동을 취하고 자신에게 의존하는 습관을 버리는 10가지 비결
6 할 일을 정의하고 물러서라
+ 팀이 해야 할 일을 명확히 정의한다
- 팀의 실무 수행 방식에 간여한다
‘What’에 집중하라
‘How’는 팀이 결정하게 하라
상사의 기대치를 정확히 파악하라
기대 이상의 성과를 낳게 하는 4가지 방법
임원의 역량은 ‘성장 공간’이 좌우한다
Summary_ What을 정의하는 습관을 취하고 How를 지시하는 습관을 버리는 10가지 비결
7 좋든 나쁘든 결과는 당신 책임이다
+ 전체 결과에 대해 총체적으로 책임진다
- 일부 결과에 대해 단편적으로 책임진다
임원에 맞는 모델로 전환하라
잔디 깎는 임원은 위험하다
책임감을 가져야 할 때와 버려야 할 때
총체적 책임을 진다는 것
업무를 확인하고 지원하는 시스템 & 프로세스 구축하기
Summary_ 전체 결과에 총체적 책임을 지는 행동을 취하고 일부 결과에 단편적 책임을 지는 습관을 버리는 10가지 비결
3부 지금 당신은 무엇을 보고 있는가
_ 조직 전체로서의 존재
8 ‘수직적 터널시야’를 극복하라
+ 조직을 이끌면서 좌우, 대각선을 살핀다
- 조직을 이끌면서 주로 위아래를 본다
팀과 경영진의 요구 사이에서
‘더불어 성과’를 만드는 5가지 요인
조직의 대각선 관계를 강화하라
부하직원들과의 관계에서 명심할 몇 가지
Summary_ 팀을 이끌 때 좌우와 대각선을 살피는 습관을 취하고 위아래만 보는 습관을 버리는 10가지 비결
9 상식에 어긋나는 포기를 하라
+ 조직 전체를 밖에서 안으로 본다
- 자신의 역할을 안에서 밖으로 본다
사고의 중심을 확장하기위해 버려야 할 행동들
‘우리 중심의 사고’ 전환은 어떻게 가능한가
Summary_ 조직 전체에 대한 외부로부터의 관점을 취하고 자신의 역할에 대한 내부로부터의 관점을 버리는 10가지 비결
10 더 큰 게임을 하라
+ 자신의 역할을 큰 영향력 관점으로 보기
- 자신의 역할을 작은 영향력 관점으로 보기
주목받는 ‘어항 속 임원’의 성공 전략
임원들의 주도권 싸움에 대처하는 법
성공하는 임원들의 메시지·이미지 관리법
‘정치 자본’을 최대한 활용하라
Summary_ 자신의 역할에 대한 큰 영향력 관점을 취하고 작은 영향력 관점을 버리는 10가지 비결
마치며_ 전략적으로 선택하라
부록 A_ 성공하는 임원의 석세스 플랜(Executive Success Plan™, ESP™)
부록 B_ 문제 해결 맞춤형 가이드(Situation Solutions Guide)
팀장 때는 잘나가던 그 사람,
임원 된 다음에는 왜 헤맬까?
-국내 최초의 본격적인 임원 코칭책!
에이미는 경영컨설팅 회사에서 일하다가 소비제품을 만드는 회사에 들어갔다.그녀는 처음부터 스타 직원으로 주목을 받았고, 2년 반 만에 팀장이 되었다.그리고 뛰어난 재능과 실적을 인정받아 마침내 임원으로 승진했다.
그녀가 주요 제품라인 두 곳을 책임지는 중책을 맡은 지 4개월이 지났다.하지만 갈수록 버거움이 느껴졌다.점점 더 늘어나는 업무를 감당하기 위해 일하는 시간을 훨씬 더 늘렸지만 모든 세부사항을 파악할 수 없는 상황이 되었다.번번이 예상과 어긋나는 결과가 빚어졌고, 그로 인해 생긴 문제들을 또다시 해결해야 했다.
에이미의 상사가 그녀를 걱정하기 시작했다.상황이 안 좋아지고 실적이 갈수록 떨어진다는 사실을 의아해하며, 너무 빨리 임원으로 승진시켜 능력에 맞지 않는 자리를 맡긴 게 아닌가 하고 생각하게 되었다.
세계적 리더십 개발 전문기관인 창의적 리더십센터(Center for Creative Leadership, CCL)의 조사에 따르면, 신임 임원의 40%가 18개월 안에 실패하고 만다.무엇이 문제일까? 피터의 법칙(Peter Principle. 관료적 위계질서 안에서는 모든 구성원이 자신의 무능력이 입증되는 지위까지 승진하는 경향이 있다는 이론) 때문일까? 과연 신임 임원의 40%가 자신의 무능력이 드러날 수밖에 없는 자리까지 올라간 것일까?
신빙성이 떨어지는 설명이다.임원으로 승진하려면 당연히 머리가 좋고, 과거 실적이 뛰어나야 하며, 유능해야 한다.그렇다면 잘나가던 부장이 임원이 된 후 갑자기 실패율이 높아지는 까닭은 무엇일까?
임원에게 능력은 축복이자 저주다
-임원의 성패를 결정하는 9가지 선택
임원으로 승진하면 축하와 덕담을 받으며 한동안 들뜨기 쉽지만, 이내 미지의 영역에 발을 들여놓은 불안감이 찾아온다.승진한 임원의 90%가 자신의 역량이 실제보다 과대평가되었다고 생각한다는 통계도 있다.‘내가 과연 할 수 있을까?’에 대한 확신이 부족하고 지나치게 주위의 눈치를 살피게 되는 일이 흔하다.임원에게 양날의 칼이 될 수 있는 능력도 문제다.과거의 강점이 자신의 발목을 잡는 약점이 될 수 있기 때문이다.
이 책은 ‘임원 코칭’ 분야의 선구자로 평가받는 저자가 《포춘》 선정 500대 기업에서 임원으로 일한 자신의 경험과 수천 명의 임원들을 인터뷰하고 코칭한 결과를 바탕으로, 임원이 회사의 기대치에 부응하기 위해 ‘취하고 버려야 할 행동과 사고방식 9가지’를 일목요연하게 정리한 결과물이다.미지의 영역을 헤쳐나가야 하는 ‘고독한’ 임원에게 필요한 통찰력과 구체적인 조언을 제공한다.
두 개의 암초 사이로 가라
임원으로서의 우수함을 보여주려고 지나치게 나서면 상대가 등을 돌릴 수 있다.마찬가지로 자신의 위치와 맡은 역할에 겁을 먹고 상대에게 아무런 기여를 하지 않으면 ‘그래, 아직 임원 그릇이 아닌 것 같군’이라고 생각하게 된다.그 두 개의 암초 사이를 잘 비켜가야 한다.과거의 행동 가운데 계속 유지할 만한 행동으로 자신감을 키우고, 내면의 비판을 잠재우는 스킬로 자신에 대한 의구심을 떨쳐버려야 한다.
스케줄에 빈칸을 남겨라
열심히 일하고 자신을 채찍질하는 습관은 임원이 될 때까지는 아주 큰 도움이 될 수 있지만, 임원이 되고 나면 그런 습관이 오히려 불리하게 작용할 수 있다.임원에게 필수적인 균형 감각을 잃어버리기 쉽기 때문이다.전력으로 질주하는 습관을 버리고, 최상의 상태에서 일하는 데 도움이 되는 재충전 장치를 의식적으로 마련해야 한다.
원하는 것을 알게 하라
상대가 “아, 그래. 바로 이것 때문에 내가 이 문제에 관심을 가져야 해”라고 말할 수 있도록 ‘그것이 무슨 이득이 되는지’를 명확히 밝혀야 한다.맥락을 무시한 일방적 커뮤니케이션이 아닌 상대(조직 전체, 상사, 고위 경영진, 동료 임원, 담당 팀) 스타일에 맞춘 커뮤니케이션이 중요하다.
내부의 방해 요인을 제거하라
자신이 무엇이든 할 수 있다는 점을 입증하려는 생각을 버리고, 팀이 성과를 낼 수 있도록 유도하는 데 집중하는 일은 임원에게 정말로 어려운 전환이다.이를 위해서는 자존심에 발목 잡히지 말고, 자신의 자아상을 재구성할 수 있어야 한다.
할 일을 정의하고 물러서라
자신의 방식과 똑같이 하지 않는다고 해도 목표와 결과가 자신이 세운 전략과 일치한다면 구성원들이 자기 방식대로 일할 수 있도록 뒷전으로 물러서야 한다.가장 효과적인 방법은 관점을 이전하고, 기대치를 설정하고, 가이드라인과 시스템을 구축하는 것이다.
좋든 나쁘든 결과는 당신 책임이다
임원은 장기적 관점으로 어젠다를 설정하여 조직 전체를 뒷받침하는 존재다.그리고 최종 결과에 책임을 지는 사람이다.그러기 위해서는 기능적인 일에 개입하는 ‘단편적 책임 모델’에서 구성원들의 결과 달성 여부에 책임을 지는 ‘총체적 책임 모델’로 전환해야 한다.
‘수직적 터널 시야’를 극복하라
실패하는 임원들에게서 반복적으로 발생하는 문제 중 하나가 정치적 상황 판단력의 결핍이다.위아래만 관리하고 좌우와 대각선을 관리할 생각을 하지 않는다.정보를 공유하고 관계의 균형을 이루어 협력적 네트워크를 구축하는 임원이 성공한다.
상식에 어긋나는 포기를 하라
조직 전체의 성공을 위해 개인의 자원이나 주요 목표를 포기해야 할지도 모른다는 사고는 받아들이기가 쉽지 않다.상식에 어긋난다고 생각하기 때문이다.그러나 포기가 필요하다.이는 자신의 역할에 대한 내부적 관점을 넘어 외부적 관점을 취할 때 가능하다.
더 큰 게임을 하라
임원은 일거수일투족이 구성원들의 레이더망에 잡힌다.그리고 그들의 기대를 한 몸에 받는다.이 2가지 문제에 잘 대처하려면 작은 영향력 관점을 버리고 큰 영향력 관점을 취해야 한다.‘정치 자본’을 최대한 활용하여 자신의 메시지와 이미지를 관리하고, 경영진 내부의 주도권 싸움에 전략적으로 대응할 줄 알아야 한다.
이 책이 꼭 필요한 사람은?
-기로에 선 임원에게 절실한 ‘전환기 코칭’ 솔루션
부장에서 임원으로 승진한 임원
새로운 사업을 맡은 임원
전공이 아니거나 경험이 없는 분야를 책임지게 된 임원
책임 범위가 넓어진 리더
변화에 직면한 경영자
이들은 모두 과거의 경험으로는 풀 수 없는 새로운 도전의 어려움에 직면하게 된다.이 책은 이러한 역할 변화의 시기에 빠르게 적응하고 효과적으로 성과를 낼 수 있는 체계적인 코칭 내용을 담고 있다.‘글로 쓴 전환기 코칭(transition coaching)’이라고 할 수 있다.
이 책에는 시시각각 변하는 글로벌 비즈니스 환경에서 취하고 버릴 것들을 잘 가려 실천에 옮긴 세계적인 기업 임원들의 체험과 통찰력이 가득 담겨 있다.또 즉각적인 적용이 가능한 실용적이고 간단한 ‘코칭 팁(Coaching Tips)’과 임원들의 행동유형에 관한 조사 결과인 ‘데이터 포인트(Data Points)’가 삽입되어 있어 이해와 실행을 도와준다.리더의 성장을 이끄는 ‘성공하는 임원의 석세스 플랜(Executive Success Plan™, ESP™)과 흔히 직면하는 문제 상황과 해법을 제시한 ‘문제 해결 맞춤형 가이드(Situation Solutions Guide)’ 등의 부록도 매우 유용하다.
전략적으로 선택하라
머나먼 앞길에 놓인 모든 것을 볼 수 있는 임원은 없다.단지 최상의 상태일 때 나타나는 특성을 바탕으로 전진하면서 그 특성을 활용하여 중요한 결과를 만들어낼 뿐이다.지형이 어떠하든 그다음의 영역으로 나아가려면 그 기회를 최대한 살려야 한다.그래서 전략적 선택의 기술이 중요하다.
미지의 영역에서 온갖 변화와 도전을 앞둔 임원이 어려움을 잘 극복하고 성공하기 위해 취해야 할 것과 버려야 할 것을 전략적으로 선택하는 과정에서 이 책은 든든한 파트너가 될 것이다.한국의 대표적 경영자 코치이자 이 책의 옮긴이기도 한 고현숙 코칭경영원 대표는 “전환기의 임원들이 이 책을 읽으면서 숙련된 코치를 둔 것에 버금가는 효과를 누리기 바란다.전환기에 필요한 행동의 원칙과 스킬을 갖추는 데 도움을 받을 수 있을 것”이라며 한국에서의 전환기 코칭을 위한 좋은 지침서가 될 것이라고 팀장 때는 잘나가던 그 사람,
임원 된 다음에는 왜 헤맬까?
-국내 최초의 본격적인 임원 코칭책!
에이미는 경영컨설팅 회사에서 일하다가 소비제품을 만드는 회사에 들어갔다.그녀는 처음부터 스타 직원으로 주목을 받았고, 2년 반 만에 팀장이 되었다.그리고 뛰어난 재능과 실적을 인정받아 마침내 임원으로 승진했다.
그녀가 주요 제품라인 두 곳을 책임지는 중책을 맡은 지 4개월이 지났다.하지만 갈수록 버거움이 느껴졌다.점점 더 늘어나는 업무를 감당하기 위해 일하는 시간을 훨씬 더 늘렸지만 모든 세부사항을 파악할 수 없는 상황이 되었다.번번이 예상과 어긋나는 결과가 빚어졌고, 그로 인해 생긴 문제들을 또다시 해결해야 했다.
에이미의 상사가 그녀를 걱정하기 시작했다.상황이 안 좋아지고 실적이 갈수록 떨어진다는 사실을 의아해하며, 너무 빨리 임원으로 승진시켜 능력에 맞지 않는 자리를 맡긴 게 아닌가 하고 생각하게 되었다.
세계적 리더십 개발 전문기관인 창의적 리더십센터(Center for Creative Leadership, CCL)의 조사에 따르면, 신임 임원의 40%가 18개월 안에 실패하고 만다.무엇이 문제일까? 피터의 법칙(Peter Principle. 관료적 위계질서 안에서는 모든 구성원이 자신의 무능력이 입증되는 지위까지 승진하는 경향이 있다는 이론) 때문일까? 과연 신임 임원의 40%가 자신의 무능력이 드러날 수밖에 없는 자리까지 올라간 것일까?
신빙성이 떨어지는 설명이다.임원으로 승진하려면 당연히 머리가 좋고, 과거 실적이 뛰어나야 하며, 유능해야 한다.그렇다면 잘나가던 부장이 임원이 된 후 갑자기 실패율이 높아지는 까닭은 무엇일까?
임원에게 능력은 축복이자 저주다
-임원의 성패를 결정하는 9가지 선택
임원으로 승진하면 축하와 덕담을 받으며 한동안 들뜨기 쉽지만, 이내 미지의 영역에 발을 들여놓은 불안감이 찾아온다.승진한 임원의 90%가 자신의 역량이 실제보다 과대평가되었다고 생각한다는 통계도 있다.‘내가 과연 할 수 있을까?’에 대한 확신이 부족하고 지나치게 주위의 눈치를 살피게 되는 일이 흔하다.임원에게 양날의 칼이 될 수 있는 능력도 문제다.과거의 강점이 자신의 발목을 잡는 약점이 될 수 있기 때문이다.
이 책은 ‘임원 코칭’ 분야의 선구자로 평가받는 저자가 《포춘》 선정 500대 기업에서 임원으로 일한 자신의 경험과 수천 명의 임원들을 인터뷰하고 코칭한 결과를 바탕으로, 임원이 회사의 기대치에 부응하기 위해 ‘취하고 버려야 할 행동과 사고방식 9가지’를 일목요연하게 정리한 결과물이다.미지의 영역을 헤쳐나가야 하는 ‘고독한’ 임원에게 필요한 통찰력과 구체적인 조언을 제공한다.
두 개의 암초 사이로 가라
임원으로서의 우수함을 보여주려고 지나치게 나서면 상대가 등을 돌릴 수 있다.마찬가지로 자신의 위치와 맡은 역할에 겁을 먹고 상대에게 아무런 기여를 하지 않으면 ‘그래, 아직 임원 그릇이 아닌 것 같군’이라고 생각하게 된다.그 두 개의 암초 사이를 잘 비켜가야 한다.과거의 행동 가운데 계속 유지할 만한 행동으로 자신감을 키우고, 내면의 비판을 잠재우는 스킬로 자신에 대한 의구심을 떨쳐버려야 한다.
스케줄에 빈칸을 남겨라
열심히 일하고 자신을 채찍질하는 습관은 임원이 될 때까지는 아주 큰 도움이 될 수 있지만, 임원이 되고 나면 그런 습관이 오히려 불리하게 작용할 수 있다.임원에게 필수적인 균형 감각을 잃어버리기 쉽기 때문이다.전력으로 질주하는 습관을 버리고, 최상의 상태에서 일하는 데 도움이 되는 재충전 장치를 의식적으로 마련해야 한다.
원하는 것을 알게 하라
상대가 “아, 그래. 바로 이것 때문에 내가 이 문제에 관심을 가져야 해”라고 말할 수 있도록 ‘그것이 무슨 이득이 되는지’를 명확히 밝혀야 한다.맥락을 무시한 일방적 커뮤니케이션이 아닌 상대(조직 전체, 상사, 고위 경영진, 동료 임원, 담당 팀) 스타일에 맞춘 커뮤니케이션이 중요하다.
내부의 방해 요인을 제거하라
자신이 무엇이든 할 수 있다는 점을 입증하려는 생각을 버리고, 팀이 성과를 낼 수 있도록 유도하는 데 집중하는 일은 임원에게 정말로 어려운 전환이다.이를 위해서는 자존심에 발목 잡히지 말고, 자신의 자아상을 재구성할 수 있어야 한다.
할 일을 정의하고 물러서라
자신의 방식과 똑같이 하지 않는다고 해도 목표와 결과가 자신이 세운 전략과 일치한다면 구성원들이 자기 방식대로 일할 수 있도록 뒷전으로 물러서야 한다.가장 효과적인 방법은 관점을 이전하고, 기대치를 설정하고, 가이드라인과 시스템을 구축하는 것이다.
좋든 나쁘든 결과는 당신 책임이다
임원은 장기적 관점으로 어젠다를 설정하여 조직 전체를 뒷받침하는 존재다.그리고 최종 결과에 책임을 지는 사람이다.그러기 위해서는 기능적인 일에 개입하는 ‘단편적 책임 모델’에서 구성원들의 결과 달성 여부에 책임을 지는 ‘총체적 책임 모델’로 전환해야 한다.
‘수직적 터널 시야’를 극복하라
실패하는 임원들에게서 반복적으로 발생하는 문제 중 하나가 정치적 상황 판단력의 결핍이다.위아래만 관리하고 좌우와 대각선을 관리할 생각을 하지 않는다.정보를 공유하고 관계의 균형을 이루어 협력적 네트워크를 구축하는 임원이 성공한다.
상식에 어긋나는 포기를 하라
조직 전체의 성공을 위해 개인의 자원이나 주요 목표를 포기해야 할지도 모른다는 사고는 받아들이기가 쉽지 않다.상식에 어긋난다고 생각하기 때문이다.그러나 포기가 필요하다.이는 자신의 역할에 대한 내부적 관점을 넘어 외부적 관점을 취할 때 가능하다.
더 큰 게임을 하라
임원은 일거수일투족이 구성원들의 레이더망에 잡힌다.그리고 그들의 기대를 한 몸에 받는다.이 2가지 문제에 잘 대처하려면 작은 영향력 관점을 버리고 큰 영향력 관점을 취해야 한다.‘정치 자본’을 최대한 활용하여 자신의 메시지와 이미지를 관리하고, 경영진 내부의 주도권 싸움에 전략적으로 대응할 줄 알아야 한다.
이 책이 꼭 필요한 사람은?
-기로에 선 임원에게 절실한 ‘전환기 코칭’ 솔루션
부장에서 임원으로 승진한 임원
새로운 사업을 맡은 임원
전공이 아니거나 경험이 없는 분야를 책임지게 된 임원
책임 범위가 넓어진 리더
변화에 직면한 경영자
이들은 모두 과거의 경험으로는 풀 수 없는 새로운 도전의 어려움에 직면하게 된다.이 책은 이러한 역할 변화의 시기에 빠르게 적응하고 효과적으로 성과를 낼 수 있는 체계적인 코칭 내용을 담고 있다.‘글로 쓴 전환기 코칭(transition coaching)’이라고 할 수 있다.
이 책에는 시시각각 변하는 글로벌 비즈니스 환경에서 취하고 버릴 것들을 잘 가려 실천에 옮긴 세계적인 기업 임원들의 체험과 통찰력이 가득 담겨 있다. 또 즉각적인 적용이 가능한 실용적이고 간단한 ‘코칭 팁(Coaching Tips)’과 임원들의 행동유형에 관한 조사 결과인 ‘데이터 포인트(Data Points)’가 삽입되어 있어 이해와 실행을 도와준다.리더의 성장을 이끄는 ‘성공하는 임원의 석세스 플랜(Executive Success Plan™, ESP™)과 흔히 직면하는 문제 상황과 해법을 제시한 ‘문제 해결 맞춤형 가이드(Situation Solutions Guide)’ 등의 부록도 매우 유용하다.
전략적으로 선택하라
머나먼 앞길에 놓인 모든 것을 볼 수 있는 임원은 없다.단지 최상의 상태일 때 나타나는 특성을 바탕으로 전진하면서 그 특성을 활용하여 중요한 결과를 만들어낼 뿐이다.지형이 어떠하든 그다음의 영역으로 나아가려면 그 기회를 최대한 살려야 한다.그래서 전략적 선택의 기술이 중요하다.
미지의 영역에서 온갖 변화와 도전을 앞둔 임원이 어려움을 잘 극복하고 성공하기 위해 취해야 할 것과 버려야 할 것을 전략적으로 선택하는 과정에서 이 책은 든든한 파트너가 될 것이다.한국의 대표적 경영자 코치이자 이 책의 옮긴이기도 한 고현숙 코칭경영원 대표는 “전환기의 임원들이 이 책을 읽으면서 숙련된 코치를 둔 것에 버금가는 효과를 누리기 바란다.전환기에 필요한 행동의 원칙과 스킬을 갖추는 데 도움을 받을 수 있을 것”이라며 한국에서의 전환기 코칭을 위한 좋은 지침서가 될 것이라고 말했다.
중고단행본
바보 빅터
