들어가며 사장이 시간을 어떻게 쓰느냐에 따라서 회사 경영이 달라진다
제1장 돈 잘 버는 사장의 ‘시간에 대한 생각’
‘하지 않는다’를 먼저 정한다
‘이것저것 다할 수 있다’ = ‘아무것도 못한다’
공부를 못했던 내가 대학에 들어갈 수 있었던 이유
사업 전개를 고려할 때에 내가 ‘하지 않는다’고 정하는 것
‘언젠가 할 거라면 지금이다’
사장도 직원도 ‘속도가 생명’이다
‘겹치기 약속은 나쁘다’라는 죄의식을 버려라
‘시간에 일을 배분’하면 늘어지지 않는다
제2장 돈 잘 버는 사장의 ‘365일’ 계획 책정
일은 ‘월 단위’가 아니라 ‘주 단위’로 생각한다
‘올해에 한 것’을 ‘다음해의 같은 날’에 한다
담당자는 서열에 따라서 자동적으로 결정된다
경영은 ‘과거 계산’이 아니라 ‘미래 계산’으로 생각한다
장기 구상이 없으면 ‘기회’를 놓친다
사내 이벤트가 직원의 가치관을 통일한다
장기 휴가 제도는 인재를 키우는 시스템
은행 방문 일정을 ‘1년 후’까지 정해둔다
회의 일정도 연간 스케줄에 포함시킨다
회의에서 첫 순서로 ‘다음 회의 일정’을 확인한다
회의는 보고 내용 순서와 소요 시간을 정해둔다
계획적, 지속적으로 졸업예정자 사원을 채용한다
‘직원이 관두고 싶다’고 말한 후에는 설득한들 때는 늦으리!
제3장 돈 잘 버는 사장의 ‘24시간’ 사용법
시간을 잘게 나눠서 업무 내용과 장소를 바꾼다
‘이동 시간’은 방해 없이 일에 집중할 수 있는 시간
‘언젠가 활용하기’ 위한 메모는 필요 없다
신문, 잡지, TV에 시간을 쓰지 않는다
책은 읽은 페이지부터 버린다
다른 사람과 ‘두 시간의 시차’를 두고 일한다
‘아침 시간’ 활용법을 바꾸는 것만으로도 실적이 오른다
수신 메일은 ‘즉시 삭제’가 기본이다
가정을 희생하면서까지 일하지 않는다
고야마 노보루의 ‘휴일’을 보내는 방법
사장의 건강이 회사의 건강
사장의 일은 현역 사장에게만 배울 수 있다
‘서류가방동행 인턴십’의 보고서
제4장 돈 잘 버는 사장의 시간 관리 비법을 배워라!
체험 – 고야마 노보루 사장의 ‘서류가방동행’
【체험담①】 ‘사장의 업무’를 배우려면 ‘현역 사장’의 서류 가방을 들어보는 것이 최선책
【체험담②】 ‘시간’은 중요한 경영 자원. ‘도움이 안 되는 것’에는 1초도 투자하지 않는다
【체험담③】 ‘아침 마중’은 정성(定性) 정보를 수집하는 시스템
【체험담④】 그저 ‘서류 가방’을 드는 것만으로는 고야마 노보루의 ‘진가’를 알 수 없다
【체험담⑤】 사장은 ‘사장만이 할 수 있는 업무’에 모든 시간을 투자한다
사장도 직원도 ‘속도가 생명’이다.
사장이 하는 일의 승패는 ‘속도’에 좌우된다. 하지만 사장이 아무리 빨리 움직여도 실행해야 하는 부하 직원이 늦장을 부린다면 사장이 결정한 방침을 형태화할 수 없다. 따라서 무사시노는 직원에게도 그에 상응하는 속도를 요구한다. ‘사장이 결정한 사안을 실행하는 속도’에 따라서 직원의 직책과 직위를 결정하는 것이다. 그렇다면 사장의 지시를 얼마(시간) 만에 실행에 옮기면 좋을까? 무사시노는 실행 속도와 직위를 다음과 같이 정한다.
●임원 ‐ 사장의 지시를 ‘1일’ 안에 실행한다.
●부장 ‐ 사장의 지시를 ‘1주일’ 안에 실행한다.
●과장 ‐ 사장의 지시를 ‘1개월’ 안에 실행한다.
직책에 따라서 사장의 지시를 처리하는 시간을 정해두면 직원의 시간에 대한 의식도 달라진다. 사장도 직원도 ‘속도가 생명’이다. 직책이 높을수록 더 빠르게 일을 처리해야 하므로 어떡해서든 일의 우선순위를 정한다. 우선순위를 정하는 방법은 ‘중요한 일부터 순번을 정한다’가 기본이다. 그런데 순번을 어떻게 붙여야 할지 망설여질 때(모든 일이 중요하다는 생각이 들 때)는 다음의 두 가지 포인트를 고려해서 우선순위를 정하면 좋다
시간은 생명’이다.
시간은 돈과 달리 저금할 수 없다. 모을 수도 불릴 수도 상속할 수도 없다. 사람이 가진 여러 재산과 자원 중에 누구에게나 공평하게, 대등하게 주어진 것이 바로 시간이다. 흑자를 내는 사장, 적자를 내는 사장, 열심히 노력하는 직원, 뒤에서 묵묵히 지원하는 직원, 일을 잘하는 사람, 일을 못하는 사람 등 누구에게나 하루에 주어진 시간은 ‘24시간’이다. 시간 자체에는 차이가 없다. 차이는 시간을 ‘활용하는 방법’에 있다. 같은 시간이라도 ‘어떻게 사용하느냐’에 따라서 결과는 크게 달라진다. 그렇다면 어떻게 시간을 활용해야 실적을 높일 수 있을까? 어떻게 스케줄을 짜야 사장도 직원도 효율적으로 일할 수 있을까? 그에 관한 힌트가 바로 이 책에 있다. 이 책이 중소기업의 생산성을 높이는 데, 조금이나마 도움이 된다면 더 큰 바람은 없을 것이다.
‘올해에 한 것’을 ‘다음해의 같은 날’에 한다.
연간 스케줄을 짜는 가장 간단한 방법은 ‘올해에 한 것을 다음해의 같은 날에 하기로 정하는 것’이다. 즉 올해의 스케줄 수첩을 보고 그대로 다음해의 스케줄 수첩에 옮겨 적으면 연간 스케줄은 완성이다. 라면집이 다음해부터 느닷없이 콘크리트 제품을 파는 회사가 될 리가 없고, 콘크리트 제품을 파는 회사가 다음해부터 느닷없이 더스킨 상품을 판매하거나 대여하는 회사가 될 리가 없다. 또한 더스킨 사업을 기반으로 하는 회사가 느닷없이 다음해부터 출판사가 될 리가 없다. 어떤 회사든 매년 동일한 사업 활동, 이를 테면 창립기념일 및 경영계획발표회, 입사식, 이벤트 상품 매입, 직원 여행 등을 거의 같은 시기에 추진한다. 그렇다면 ‘매년 바뀌지 않는 것’, ‘매년 하는 일’을 명확하게 패턴화하면 연간 스케줄을 쉽고 빠르게 결정할 수 있지 않을까. 대부분의 사장들이 ‘1년 후에 무슨 일이 생길지 모른다’고 말하는데, 그렇지 않다. 오히려 내일 당장 무슨 일이 생길지 모른다. 올해에 했던 일을 다음해의 같은 날에 하고 만일 공휴일이라면 앞뒤로 조정한다. 그러면 다음 분기의 스케줄을 간단하게 세울 수 있다.
더블 캐스팅이 가능하다.
어느 회사든 월말, 월초는 매우 바쁜 시기라서 휴가로 빈자리가 생기면 누군가 그 자리를 메워야 한다. 즉 부장이 쉬면 과장이 대신해서 일을 하고 과장이 쉬면 일반사원이 대신해서 업무를 처리해야 한다. 이를 통해서 직원의 층이 두터워지고 더블 캐스팅을 실현할 수 있다. 또한 일의 표준화 및 매뉴얼화가 가능해서 ‘다른 사람과 업무를 교대할 수 있는 시스템’을 구축할 수 있다.
‘5년 후에도 도움이 될 정보’
대부분의 사장들이 ‘돈을 버는 일’을 우선해서 판단하는데, 나는 ‘돈을 버는 일’ 이상으로 ‘회사가 망하지 않는 일’을 목표로 삼는다. 그래서 ‘5년 후의 회사 경영에 도움이 되는 것’은 메모로 남겨둔다. 하지만 ‘매일의 뉴스’는 메모하지 않는다. 뉴스는 매일 바뀌는 ‘예외 사항’이므로 잊어도 별지장이 없다. 아무리 유행해도 5년 후에 도움이 되지 않는 정보는 무시한다. 여담인데 주시회사 칸쓰의 다츠시로 히사히로 사장에게 급한 상담이 들어온 적이 있다. 그는 현금 180억 원이 있으니 180 억 원의 물건을 사고 싶다고 했다. 하지만 나는 안 된다며 빌리라고 조언했다. 바지 같은 하찮은 것도 빌리는 것이 맞다. 상담 종료 후 다츠시로 히사히로 사장에게 ‘와인 2병’이라는 메모가 적힌 명함을 받았다.
중고단행본
바보 빅터
