머리말: 모방의 패러독스 모방은 창조의 어머니 모방은 미덕 모방은 지적인 행위 두 종류의 모방
제1장 모방은 은유다: 메타포와 이노베이션 새로운 발상을 얻는 방법 다른 업종에서 배우는 모방 모방에서 시작하는 독창성의 추구 해외에서의 모방 모방의 연쇄성 누구를 모방할 것인가?
제2장 모방해야 할 본질을 모델링하라: 인도 노점상의 경우 구조의 모방 청량음료로 본 사례 구조 레벨 모방의 의의 업계를 초월하는 공통점은 무엇일까? 인도 노점상 이야기 노점 비즈니스의 로직 구조 레벨 모방의 핵심 개념: 비즈니스모델 업계를 초월하는 공통성 찾기 정전모방과 반전모방 단순히 도입하는 경우 상황에 맞춰 변환하는 경우 새로운 발상을 얻는 경우
제3장 모방의 4개 요소와 5단계 스텝: 검은 고양이의 혁명 고수익의 비밀 비즈니스모델을 분석하는 틀: P-VAR 사업창조: 변혁의 5단계 스텝 ①현상분석 ②참조모델의 선택 ③청사진 그리기 ④현상과의 갭을 역산 ⑤변혁을 실행 야마토운송의 택배사업 분석 포지션(Position) 제안가치(Value) 활동과 자원(Activities & Resources) 수입의 흐름과 비용구조 4가지 요소의 정합성
제4장 모방의 창조성: 2개의 카페 카페의 모델링 스타벅스의 모델 스타벅스가 놓인 상황 스타벅스의 사업콘셉트 스타벅스의 사업구조 도토루의 모델 도토루가 놓인 상황 도토루의 사업콘셉트 도토루의 사업구조 같은 대상이나 다른 구조 철저한 모방에서 태어나는 창조성
제5장 누구를 어떻게 모방할 것인가: 4개의 교사 모델링의 4가지 패턴 단순모방 라이언에어 단순모방 모델링의 유의점 반면교사 그라민은행 반면교사 모델링의 유의점 횡전개(수평전개) 존슨앤드존슨 일회용 렌즈의 제조방법 횡전개 모델링의 유의점 자기부정 오클랜드 애슬레틱스 자기부정 모델링의 유의점 과거로의 회귀
제6장 지키고, 부수고, 떠나라: 수파리(守破離) 대리학습에 대한 연구 복수 모델의 관찰 두 가지 이미지와 그 융합 수파리 모델링 스타벅스의 수파리 수파리와 변증법 그라민은행의 변증법 P-VAR을 이용한 모델링
제7장 모방의 함정: 모방할 수 있을 것 같은데 할 수 없는 회사 제2, 제3의 구몬이 없는 이유 자기주도학습과 눈높이학습: 고객에의 가치제안 독자적인 교재를 활용한 지도: 무대 뒤에서의 활동 구몬의 네트워크: 심층적인 자원 공통언어로서의 교재와 절제하는 사무국 독자적인 포지션 단순히 모방할 수 없는 것은 무슨 이유인가? 모방이 어려운 구조도 모방에서 교재의 탄생
제9장 베끼려면 제대로 베껴라: 모방하는 법 모방하기 어떤 목적으로 모방하는 것인가? 경쟁에 대처하기 위한 모방 ①신속추격 ②후발우위 ③동질화 이노베이션을 위한 모방의 작법 흐름 꿰뚫어보기 내면의 목소리에 귀를 기울여라 하나를 들으면 열을 아는 번뜩임 모방의 힘을 믿을 것
후기: 경영서를 '소비재'로 끝내지 않기 위하여
주석
참고문헌
기타 자료가 필요하시면 담당자에게 연락바랍니다. 베끼는 행위는 모두 나쁜 행위인가? 역사적으로 모방은 원래 널리 권장되던 행위였다. 고대 로마에서는 암기와 모사를 비롯해 환언이며 해석 등 모방을 하는 훈련이 권장되었고, 불가에서는 '사경(寫經)'이라 하여 경전을 베끼는 것을 수행의 하나로 볼 정도였다. 천재 화가인 피카소는 동료 화가들이 '피카소가 자꾸 작품을 훔쳐가서 미칠 것 같다'고 까지 했을 정도로 타인의 작품을 베꼈다는 일설도 전해진다. 그러나 근대를 거쳐 현대에 들어와서-모방이라는 행위가 왕왕 자행되었음에도 불구하고-사람들은 일관적으로 모방을 부정적인 시각으로만 바라보았다. 이러한 시각에 이 책의 저자 이노우에 다쓰히코 교수는 자신의 경험을 바탕으로 소위 업계에서 얘기하는 '모방'에 대해 고민하고 한 권의 책에 담았다. 애당초 저자는 '모방'을 고민한 것은 아니었다. 지난 10년 간 저자는 비즈니스모델에 대한 강의를 하면서 도대체 비즈니스 혁신이라는 것이 어디에서 찾아 오는지를 고민하다가 최종적으로 '모방'이라는 담론을 만나게 된다. 다양한 업계의 케이스스터디를 하던 중, 저자는 좋은 모방, 나쁜 모방의 사례들을 지켜보다가, 모방에는 어떤 종류의 모방이 있는지 명확한 분류를 하고, 모방이라는 행위를 어떻게 비즈니스에 적용을 시켜야 좋은 결과를 도출해 낼지에 대해 고민하고 정리하게 된 것이다.
애플도, 스타벅스도, 토요타도 베껴서 살아 남았다! 저자가 고민한 내용 중에는 우리에게도 친숙한 스타벅스와 토요타의 케이스가 있다. 그가 촉각을 곤두세우고 조사해본 결과 혁신은 정말 엉뚱한 곳에서 일어난다는 사실을 알게 됐다. 토요타의 경우가 바로 그랬다. 토요타는 이전에 다른 자동차 회사에서는 상상도 못한 생산방식으로 세상을 놀라게 했다. 비즈니스 혁신과 관련, 두고두고 회자가 되는 얘기기는 하나, 토요타의 부품 공급 방식은 슈퍼마켓에서 그 아이디어를 얻었다. 좀 더 설명하자면 토요타식 생산시스템의 아버지라 불리는 오노 다이이치 씨는 슈퍼마켓을 보고 '필요한 물건을 필요한 때 필요한 만큼만' 사는 부품 구매방식에 착안하여 토요타가 고객으로서 슈퍼마켓에서 쇼핑하듯 부품을 구매한다면 당장 사용하지 않는 부품까지 사내 공장에 둘 필요가 없게 된다는 점을 놓치지 않았던 것이다. 스타벅스의 경우는 앞서 소개한 토요타의 사례와는 크게 다르다. 처음에 스타벅스의 CEO 슐츠 씨는 이탈리아 여행 중 경험한 커피스탠드가 마냥 좋았다. 이탈리아식 정통 커피스탠드를 그대로 미국에 가져오면 많은 사람들이 커피를 즐기며 슐츠 씨가 이탈리아에서 느낀 것과 흡사한 신선한 충격을 받을 줄만 알았다. 그렇게 단순 모방으로 시작된 커피전문점 사업이었으나 미국의 일반 대중은 우선 서서 커피를 마시는 것에 저항이 있었고, 가게에서 들려오는 이탈리아의 오페라도 짜증이 났고, 이탈리아로 된 메뉴도 미움을 살 정도였다. 막무가내로 베껴온다고 된다는 것이 아니라는 점을 지금은 전 세계에 점포를 둔 스타벅스의 총수도 몸소 체험한 사례가 아닐 수 없다. 혁신의 대명사라고 하는 애플은 또 어떠한가? 초기 애플의 성장을 뒷받침한 퍼스널컴퓨터 매킨토시는 그래픽유저인터페이스(GUI)나 마우스라고 하는 입력디바이스를 제록스사의 팔로알토 연구소에서 배워 모방하면서 태동된 것이다. 이런 식으로 저자가 우리에게 진심으로 전달하고 싶은 내용은 비즈니스 세계에서의 이러한 모방의 착안점들을 얘기하는 것이다. 저자는 모방이 정답인 경우도 있지만 그렇지 않은 경우도 함께 제시하고 있다.
그냥 막무가내로 베끼는 것은 의미가 없다. 제대로 베껴야 한다! 즉 본질적인 부분을 베껴오면서 자신이 처한 상황을 철저하게 이해한 다음 독자성을 뽑아 내야 한다는 점을 강조하는 책이다. 이 책은 현재 여러 성공적인 기업들의 창업 경위를 소개하면서 창조성이 태어나는 그 로직까지 파고들며 모방에서 혁신을 불러내기 위한 방법과 마음가짐에 대해 제언한 책이다. 또한 모방을 육하원칙에 따라 누구를 모방해야 하는지, 왜 모방해야 하는지, 어느 시점에, 어떻게 해야 하는지에 대해서도 고찰한 책이다. 여기에 각 회사의 비즈니스모델을 분석하는데 기본적인 프레임워크라고 할 수 있는 P-VAR 분석틀도 예를 들어 제시한다. 즉 Position, Value, Activity, Resouces의 머리글자를 잡아 P는 경합의 포지션, V는 가치의 제안, A는 주요 활동 및 성장엔진과 수익엔진, R은 경영자원 하는 식으로 한 회사가 현재 어떤 위치에 있고, 그들이 주장하는 가치는 무엇이며, 주된 활동, 그리고 그들이 갖는 자원을 파악하여 한 회사가 비즈니스모델 내지는 시스템 레벨에서 모방을 할 것인지, 하지 말아야 할 것인지, 모방을 했을 때 어떤 효과를 봤는지, 실패 사례와 성공적인 사례를 분석할 수 있게끔 하는 틀을 제시하고 있다. 또한 앞서 소개한 프레임워크에 변혁을 위한 5개 스탭도 아울러 소개하고 있다. 우선 회사의 현황을 파악하고, 참조 모델을 선택하고, 청사진을 그린 다음, 현재 놓인 상황과 이상의 차이를 역산하고, 혁신을 실행해 나간다는 액션 플랜을 제안한 모방의 교과서라고 할 수 있다.
총 
멀티플라이어
