Part 1. 경영을 혁신하라 01. 경영은 이제 끝났는가? 성숙기에 들어선 경영학 / 시스템을 넘어 / 새로운 변화 / 벗어나기 힘든 경영 DNA / 혁명 과제들 02. 진정한 경쟁우위를 위하여 경영혁신의 정의 / 경영혁신의 힘 / 혁신에서 경쟁우위로 / 혁신 중의 혁신, 경영혁신 / 멀리 못 보는 경영자들 03. 경영혁신을 위한 핵심과제 대담해져라 / 경영혁신을 위한 방향 설정 / 변화의 속도만큼 민첩하게 / 전 직원을 혁신실천가로 / 임직원 모두가 최선을 다하는 기업
Part 2. 경영혁신의 현장 04. 목적에 충실한 커뮤니티를 만들다 - 홀푸드 소비업계의 혁명가 / 이단적인 경영모델 / 경영혁신가를 위한 조언 / 경영혁신 아젠다 재점검 05. 혁신 민주주의를 확립하다 - 고어 경영혁신가, 빌 고어 / 중요한 교훈 / 경영혁신 아젠다 재점검 06. 빠른 진화를 경쟁우위로 - 구글 새로운 경영모델 / 구글이 주는 교훈 / 경영혁신의 아젠다 재점검
Part 3. 경영의 미래를 상상하라 07. 익숙한 것에서 탈출하기 관습과 싸워라 / 고정관념 뒤집기 / 핵심과 상반되는 가치 08. 새로운 원칙을 받아들이며 새로운 원칙이 주는 힘 / 경영 게놈을 밝히다 / 경영 게놈의 재정립 / 새로운 원칙의 실현 09. 변두리에서 배우기 새로운 시각 / 긍정적인 일탈자 / 변두리를 주목하라 / 주변부를 핵심으로 끌어들이다
Part 4. 경영의 미래를 구축하다 10. 경영혁신가로 우뚝 서기 IBM의 성장 엔진은 어떻게 구축되었는가 / 집단 지혜를 활용하다 11. 경영 2.0으로의 항해 기발한 생각을 역량으로 만들어야 / 미래를 내다보며 일하다
역자의 말·당신의 경영을 업그레이드하라
20세기 경영학으로는 21세기를 이끌 수 없다! 경쟁의 룰을 송두리째 바꿀 21세기형 혁신 전략의 창조
아마존닷컴 선정 "2008년 최고의 경제경영서"
경영학의 시대는 끝났는가? 2000년 [꿀벌과 게릴라 Leading the Revolution]로 전 세계 비즈니스맨들의 자기혁명을 촉발했던 '비즈니스 철학자' 게리 해멀. 그가 8년 만에 다시 세계 비즈니스계에 "현대 경영은 죽었다"고 선언하며 나섰다. 미래 정치학자 프랜시스 후쿠야마[Francis Fukuyama]가 역사의 종언을 말했던 것과 같은 맥락에서 '경영의 종언' 시대가 도래했기 때문이다. 자유민주주의로 역사의 투쟁은 완결을 지었듯이, 현대 경영이론이 완성된 이후로 더 이상의 경영이론은 없는 것처럼 보이기 때문이다.[14쪽] 지금도 세계의 수많은 기업들은 19세기의 경영원칙 위에서 20세기의 경영 프로세스를 가지고 21세기의 업무 프로세스를 수행하고 있을 뿐이다. 관료주의적 경영조직 위에서 경영의 정확성과 신뢰성을 담보할 수 있다고 믿었던 막스 베버로부터 우리는 과연 얼마나 멀리 떨어져 있는가? 경험과 데이터의 철저한 분석을 통한 과학적 관리법으로 효율을 극대화하려 했던 테일러주의와 현대의 식스시그마[6Σ]는 무엇이 다른가? 이 책 [경영의 미래 The Future of Management]는 이전 시대의 모든 경영이론을 넘어설 미래 경영의 열쇠는 어디에서 찾을 수 있는지 묻고 있는 책이다. 또 하나의 혁신이 아닌 '경영 DNA' 자체의 혁신 이미 많은 경영혁신서들이 관리·조직·전략의 점진적 혹은 혁신적 변화를 주창해 왔다. 그러나 그로 인해 상황은 얼마나 달라졌는가? 게리 해멀이 이 책에서 말하는 '혁명' 역시 단어만으로는 크게 달라 보이지 않는다. 하지만 그는 이 모든 혁신의 정점에 있는 혁신, 즉 '경영적 사고' 자체의 혁신을 이야기한다. 이 혁신의 의미는 사뭇 다르다. '전략' '마케팅' '조직' '재무'와 같은 이전 경영이론의 범주들로는 담을 수 없는 차원의 제안이기 때문이다. 게리 해멀은 '일탈' '실험' '주변부' 같은 개념으로 그것을 표현한다. 한마디로 '경영 DNA' '경영 게놈' 자체의 혁신이다. 우리 뼛속 깊이 아로새겨져 있는 과거식 경영의 망령을 완전히 버리고 다시 출발하지 않는 한, 미래의 격화된 경쟁 상황에서 생존할 수 없다는 이야기이다. 그렇다면 저자가 말하는 경영의 미래상이란 구체적으로 어떤 것인가? 그것은 20세기처럼 주어진 경쟁 판도에서 단순히 승리하기 위한 경영이 아니라, 경쟁의 룰 자체를 다시 쓰는 경영이다. 판도에서 이기는 전략이 아니라 판도를 만드는 전략이다. 게리 해멀은 불황이 극심하면 할수록, 위기가 심화되면 될수록 새로운 기회를 포착하는 데서 기업의 생존이 확보될 수 있다고 말한다. 그 기회란 저절로 주어지는 것이 아니라 혁신적인 경영모델을 끊임없이 실험하는 데서만 나올 수 있다. 게리 해멀은 이 책에서 혁신가들이 경영의 미래를 새롭게 고안하는 데 도움이 될 이정표를 하나하나 짚어주고 있다.
경영의 과거를 벗는 작업은 곧 구성원의 DNA를 바꾸는 작업이다 게리 해멀은 '떠들썩하고 창의적인' 경영학의 청년기는 안타깝게도 이미 100년 전 과거 이야기일 뿐이라고 지적한다. 현대 경영의 중요한 방법과 변화는 19세기에 태어난 사람들에 의해 발명된 것이 대부분이기 때문이다. 그들은 이미 1930년대에 생산계획과 일정을 위한 프로세스 개발, 원가회계와 수익분석에 관한 원칙, 인센티브에 이르기까지 다양한 업무체계를 갖추었다. 관료제를 만든 막스 베버 역시 거의 100년 전에 죽었음에도 그가 주창했던 통제, 정확성, 안전성, 규칙 등 관료제도의 주요한 특징들은 여전히 현대 경영의 근간을 이루는 덕목으로 인정받고 있다. 즉, 우리는 아직도 테일러의 방식대로 일하고, 베버가 만든 조직구조에서 살고 있다. 이렇듯 현대 경영은 작업의 규율을 만들고 시간 대비 생산 효율을 높였지만, 반대로 급격히 변하는 환경에 대처하는 능력은 점점 떨어지게 만들었다. 또한 이는 전 세계 소비자의 구매력을 증가시켰지만, 동시에 그들을 봉건적이고 관료화된 조직의 노예로 만들었다. 게다가 현대 경영이 비즈니스를 효율화시키는 데 성과를 거두었을지언정 윤리적으로는 비즈니스를 오히려 타락시키고 오염시켰는지도 모른다. 마찬가지로 대기업에서 일하면서 그곳이 혁신적인 직장이라고 믿는 사람은 별로 없다. 이는 마치 강아지가 탱고 춤을 추기를 기대하는 것과 같다. 탱고를 추는 능력이 강아지의 DNA에 들어 있지 않듯, 현재의 경영 DNA는 구조조정, 경비절감, 아웃소싱과 같은 것들로만 짜여 있다. 창의적이고 혁신적인 문제 해결방식, 토론 문화, 권한 위임, 실험과 실패 같은 것들은 유전자를 바꿔야 할 정도로 어려운 과정이라 여긴다. 그러나 게리 해멀은 바로 이 부분에 미래 경영의 DNA가 숨어있다고 말한다. 새로운 기술 개발, 제품 혁신이 아니라 직원들의 창의성, 시간 활용, 의사결정 구조, 모험정신에서 기업의 경쟁 우위가 나온다는 것이다. 결국 게리 해멀이 말하는 경영혁신의 핵심은 '인적자원'과 관련된 혁신에 있다고도 볼 수 있다. 게리 해멀이 '사람' 그리고 '사고'의 혁신을 끊임없이 강조하는 데는 중요한 이유가 있다. 그것은 21세기의 경영 환경이 본질적으로 '불확실성'에 기초해 있기 때문이다. 세계화된 경쟁 환경, 자원의 고갈, 끝없는 파괴적 기술혁신으로 인해 경영은 늘 예측불가능성에 처해 있을 수밖에 없다. 이럴 때 기업에게 가장 필요한 덕목은 무엇일까? 바로 적응력이다. 다가올 시대에는 조직과 개인 모두 전례 없는 방식으로 적응력을 시험받을 것이다. 기업의 생존 역시 조직의 적응능력에 달려 있으며, 조직의 새로운 패러다임을 어떻게 만드느냐에 경영 혁신의 성패가 달려 있다는 것이다.
미래를 만드는 기업들의 사례 게리 해멀은 미래 혁신기업의 사례로 홀푸드, 고어, 구글[Google]을 들고 있다. 이들 세 기업은 조직을 평평한 커뮤니티 형식으로 만들어 누구나 회사 차원의 결정에 직접적으로 참여할 수 있는 출구를 만들었다. 마지막 직원 한 명의 아이디어까지 제대로 활용한다는 뜻이다. 자신의 의견이 회사의 성공에 일조한다는 것을 아는 직원들은 당연히 더 열심히 할 수밖에 없다. 이렇듯 세상의 변화에 맞추어 실시간으로 혁신을 쏟아내는 기업이 되기 위해서는 경영구조 자체가 혁신적이어야 한다. ·홀푸드[Whole Food]―유기농 식품을 판매하는 슈퍼마켓 체인인 홀푸드는 모든 직원이 팀 단위로 구성되어 각자 팀원의 고용과 해고에 대한 완벽한 재량권을 가지고 있다. 한 팀으로 구성된 사람들은 자신들이 관리하는 매장에 어떤 물건을 들여놓을 것인가부터 가격책정, 매장 진열까지 전부 책임진다. 월급과 인센티브 역시 팀 단위로 정해지기 때문에 홀푸드는 회사라기보다는 스스로 작은 사업을 꾸리고 있다고 느끼게 하는 슈퍼마켓에 더 가깝다. 확고한 원칙, 넘치는 신뢰, 공정한 보상으로 대변되는 홀푸드의 경영혁신은 커다란 신념이 수반되지만, 그들은 결국 위험을 감수하고 커다란 성과를 얻었다. ·고어[W.L. Gore]―고어텍스 섬유로 유명한 고어에서는 업무가 따로 정해져 있지 않아 직원들은 자신 스스로 할 일을 찾아서 해야 한다. 그러면서도 일주일에 하루는 분야에 상관없이 관심 가는 분야나 새로운 아이디어를 연구하는 '장난 시간'으로 쓸 수 있다. 조직을 계층구조 대신 창살구조로 평평하게 다듬었으며, 상급자 대신 후견인 제도를 두어 신입직원들의 의사결정을 돕는 구조를 만들었다. 마찬가지로 임원이나 보스라는 호칭은 엄격하게 금지되어 있고, 심지어 CEO 역시 직원들의 투표로 선출된다. 민주주의적 구조를 가진 회사에서 직원들은 자유롭지만 엄격한, 활기차지만 깐깐하게 경영혁신을 진행하여 여전히 기대 이상의 성과를 내고 있다. ·구글[Google]―사실 구글을 진짜 독특하게 만든 것은 웹 중심의 사업모델이 아니라 극단적으로 혼란스러운 경영모델이다. 아주 얇은 계층조직, 수평적 의사소통의 네트워크, 아이디어에 상을 주는 정책 등이 바로 그것이다. 구글의 설립자들은 장기전략조차 구축하지 않은 채 실리콘밸리에서 자체적으로 생성되는 혁신을 거듭 발전시키고자 했다. 스스로 진화하는 회사를 만든 것이다. 똑똑한 대학원생이 가득 찬 대학교 같은 이 회사의 직원들은 자신 스스로 세상을 바꿀 기회를 가지고 있다고 생각한다. 구글의 직원들은 다루기 힘든 것처럼 보이지만, 중요한 문제를 해결하는 데 그 누구보다 강력한 동기와 열정을 가지고 있는 사람들이 모여 있다.
경영 게놈―생물학에 기초한 경영의 개념 이제 20세기 경영 교훈을 발판으로 삼아서는 내일의 조직역량을 구축할 수 없다. 그렇다면 21세기에도 기업의 생존을 보장해줄 경영 원칙은 어떻게 창출할 수 있는가? 간단하다. 적응력이 뛰어나고 혁신적이며 참여하려는 의지가 높은 상황의 DNA를 살펴보고 그것을 기업에 상시화하면 된다. 적응력은 변화무쌍한 세계에서 경쟁을 뚫고 승리하는 데 중요한 필수조건이다. 적응력을 높이기 위해 회사는 혁신적이어야 하고 직원들의 참여의지도 높아야 한다. 적응력의 원칙을 살펴보면 창의적인 회사를 만들 수 있는 요건도 알게 된다. 적응력을 키우기 위해 참고할 원칙으로는 다음과 같은 것들이 있다. ①다양성을 창조하는 존재로서의 생물, ②유연하게 스스로 자원분배를 하는 시장, ③행동주의의 원천이 되는 민주주의, ④의미 있는 일을 행하는 용기로서의 신앙, ⑤우연한 창조의 모범 사례로서 존재하는 도시 등이 그것이다. 이것들은 미래에 적응할 수 있는 기업을 만들기 위해 반드시 필요한 다섯 가지 규칙이다. 또한 기업의 경영 프로세스와 실행 방법에 주입해야 할 새로운 DNA이기도 하다. 20세기 통제 위주의 원칙과 21세기 적응력 지향의 원칙 사이에서 긍정적인 긴장을 일으키며 이것들을 균형 있게 유지하는 것은 쉬운 일이 아니다. 하지만 다음과 같은 지침을 따른다면 불가능한 일도 아니다.
·생물― 1.완벽해지지 마라 2.자연도태 과정을 따라라. 3.유전자풀은 넓을수록 좋다. ·시장― 1.시장은 비정치적이다. 2.시장이 생기면 혁신가들이 찾아온다. 3.업무 효율성은 전략 효율성과 다르다. ·민주주의― 1.누구나 이의 제기할 권리가 있다. 2.리더십은 분배되어야 한다. ·신앙― 1.사명은 언제나 중요하다. 2.의미와 가치가 사람을 변화시킨다. ·도시― 1.다양성이 창의력을 부른다. 2.뜻밖의 발견도 체계화할 수 있다.
경영 2.0을 어떻게 구축할 것인가 기업의 미래 적응력은 바로 생존을 위한 것이다. 적응력을 위한 경영혁신이 기업의 지속적 생존을 보장하지 않는다면 아무런 의미가 없다. 게리 해멀은 IBM의 사례를 들어 '경영혁신'과 '지속성'의 동시적인 확보가 불가능하지 않음을 보여준다. 1999년 당시, 32만 명의 직원과 910억 달러 연매출을 기록하던 IBM은 세계 최대의 기술정보 회사였다. 하지만 1990년대 말부터 성장에 무관심한 IBM은 지지부진한 성장률을 자랑할 뿐이었다. 자금을 얻기 위해 높은 목표를 세워야 하는 새로운 신규사업이 초기 목표를 달성하지 못하면 예산은 금세 삭감되었다. 이를 잘 알고 있었던 IBM은 문제 해결을 위해 연구소를 중심으로 한 사업 발굴 프로젝트인 EBO[emerging business opportunities] 프로젝트를 구성했다. EBO 프로젝트는 창의성을 발견하는 시스템으로 발전했다. '거대한 공룡'이라는 오명을 뒤집어썼던 IBM조차 지속적인 경영혁신을 통해 성장 장애물을 걷어내고 고질적인 경영 문제를 정면으로 돌파할 수 있었다. IBM의 경영혁신이 주는 시사점은 다음과 같다. 우선 시스템 문제를 해결하려면 근본적인 문제까지 파고들어 경영진단을 해야 한다. 그리고 처음부터 모든 것을 뜯어고치기보다는 각각의 과정이 소중함을 깨닫고 시스템을 보완해가는 데 중점을 두었다. 목표는 혁명적일지라도 과정 자체는 단계를 밟아가는 과정을 택했다. 또한 사업성과를 향상시키기 위해 효과를 제대로 파악할 수 있는 측정 지표를 개발하는 데 중점을 두었다. 마지막으로 회사의 경영 DNA를 바꾸는 데 시간이 걸린다는 것을 인지하고 꾸준히 노력하는 태도를 유지했다. 프로그램을 시작한 지 몇 년이 지났음에도 IBM은 여전히 EBO 프로젝트를 보완·수정하고 있다. 그 외에도 정치적 위험을 최소화하며, 실험 자체를 재미있게 만들고, 지원자들의 열정을 최대한 활용한다면 기존 관행을 무너뜨리지 않고도 새로운 아이디어를 만들어낼 수 있을 것이다.
'경영의 종말'은 아직 오지 않았다 게리 해멀은 위의 여러 기업들이 증명했듯이, 경영혁신의 가능성이 남아 있는 한 아직 경영의 종말에는 도달하지 않았다고 말한다. 아직도 우리는 기업 운영방식을 재정립할 수 있다. 대기업도 관료주의에서 벗어나 혁신적으로 적응력을 발휘할 수 있다. 우리는 자발적인 재생이나 부활이 가능하고 급격한 변화에도 위기를 스스로 극복하는 조직이 아직 가능한 시기에 살고 있다. 동시에 조직의 모든 활동에 혁신이 고동치고, 변화를 좋아하는 사람들이 보수주의자를 이길 수 있는 경영혁신도 가능하다. 그리고 그곳에서 일하는 사람들의 열정과 창의성이 제대로 인정받고 모든 직원들이 최선을 다하는 회사를 꿈꿀 수 있다. 이들은 모두 경영혁신을 통해 실천할 수 있는 것들이다. 게리 해멀은 이 모든 주장이 '개인'의 역할과 분리될 수 없다고 말한다. 바로 '당신'이 진지하게, 그리고 정성을 다해 미래의 경영을 만들어가야 한다는 것이다. 이 부분이 누락된다면 모든 경영혁신은 인간 없는 공염불에 불과할 것이다.
총 
바보 빅터
