프롤로그왜 ‘리더십’이 아닌 ‘리더’일까?1부 리더 경영1 무엇이 ‘리더’를 만드는가: 설득력, 신빙성, 신뢰감2 설득의 3요소: 로고스, 파토스, 에토스3 전체는 부분의 합보다 더 크다: 시스템과 시너지, 융합과 창발성2부 ‘복잡계’ 경영4 플러스알파를 찾아라: 자기 조직화, 다중지성5 로마제국의 국가 경영: ‘샐러리’의 어원과 ‘소금(sal)’의 역할6 고객은 철저히 계약 관계다: 커스터머, 클라이언트, 파트너7 조직은 구성원들의 합보다 더 크다: 고객 만족, 풀필먼트, 유니폼8 ‘경영’이란 무엇인가?: 조직 관점과 구성원 관점에서9 누가 ‘프로’인가?: 비전과 미션, 핵심 가치3부 인문 경영10 ‘인문 경영’이란 무엇인가?: ‘혁신’에 공감이 필요한 이유11 혁신에 필요한 상상력: 심퍼시와 엠퍼시, 공감의 확장12 ‘동기 부여’를 위한 심리학: 변신하려는 의지와 인센티브13 태도를 먼저 바꿔야 한다: 동기 부여 3.0, 자기 인식14 직원의 만족도가 중요해진 이유: 종업원에서 구성원으로15 리더의 세 가지 역할: 멤버, 파트너, 팔로어4부 인재 경영16 ‘인재 경영’이란 무엇인가?: 능력과 역량의 차이17 결국 인재 육성이 목표다: 성과, 권한 위임, 평가18 팀제 운영에서 고려할 사항들: 애자일, 문제 해결, 팀워크19 잠재력을 끌어올려라: 코칭, 멘토링, 비전 지향성20 ‘커뮤니케이션’이란 무엇인가: 리포팅 시기, 보고와 회의21 마케팅 커뮤니케이션: 수혜자 개념과 마케팅믹스22 중간 관리자의 커뮤니케이션: 관리자 개념, 직무 스트레스23 경영에서 소명의식: 진정성, 윤리적 리더십24 잠재력의 발견: 육성, 잠재력, 능력25 ‘평판자본’과 리스크 경영: 균형 감각과 롤모델에필로그
● 창발성은 시너지 효과에서 나온다!1부 ‘리더 경영’은 무엇이 리더를 만드는가라는 질문에 대한 답변이다. 리더의 3요소는 ‘설득력’, ‘신빙성’, ‘신뢰감’이다. 이 세 가지를 한 단어로 말하면 그리스어로 ‘피스티스’다. 수사학에서 ‘설득’으로 번역되는 ‘피스티스’는 이 세 가지를 모두 포함한다. 리더는 설득력으로 팔로어들에게 신빙성을 주어서 신뢰감을 얻는 사람이며, 따라서 ‘피스티스’는 상호적인 개념이다. 그런데 리더가 신뢰를 받으려면 ‘설득의 3요소’인 로고스, 파토스, 에토스, 즉 지정의(知情意)를 갖춰야 한다. 이 세 가지는 서로 균형을 이루지 않으면 어느 한 가지가 약해진다는 점을 명심해야 한다. 리더를 불신하게 만드는 ‘리더의 사각지대’ 열 가지와 함께 점검해 본다. 리더는 무엇보다도 ‘창발성’을 이끌어내야 한다. 저자는 창의력을 아리스토텔레스의 시스템 개념에서 접근하는데, 그것은 “전체는 부분의 합보다 더 크다.”라는 결론이다. 생명체는 단순한 부분의 합보다 더 큰 무엇이 있는데, 이 원리가 무생물에서도 나타난다. 즉 단순히 1에 1을 더하면 2가 되는 게 아니라, 그 이상의 것이 생긴다는 의미인데, 결국 그 플러스알파가 시너지 효과이며 여기서 창발성이 나온다. 하지만 경영 하면 조직부터 생각하는데, 나 자신부터 경영해야 한다. 경영학(administration)에서 ‘minister’는 어원상 조직의 목표를 최대화하기 위해 자신은 최소화한다는 의미가 숨어 있다. 경영자는 구성원들이 조직의 목표를 최대한 지향하도록 ‘지지, 협력, 대접’을 해주기 위해 자신을 최소화하려는 사람이다. 나는 리더로서 비전을 주는 사람인지, 구성원들이 임무를 잘하도록 뒷받침해 주고 있는지, 나를 드러내기보다 조직의 큰 목표를 위해 일하고 있는지에 대한 ‘자기성찰’이 경영의 출발점이다. 2부 ‘복잡계 경영’에서는 자기 조직화, 다중지성, 핵심가치 등을 살펴본다. 핵심가치는 ‘중요한 영향력’이다. 가치가 여러 가지면 의사 결정시 난항을 겪기 때문에 핵심가치가 정해져야 의사 결정이 일관되고 신속해진다. ● 인문 경영의 핵심은 ‘혁신’에 있다!3부 ‘인문 경영’에서는 가장 중요한 ‘혁신’을 다룬다. ‘기업가(entrepreneur)’란 새로운 것을 안에 집어넣어 시작하는 사람이다. 결국 ‘인문 경영’의 핵심은 혁신에 있다. 그런데 나의 경험에는 한계가 있으므로 타인의 경험을 나누어야 하기 때문에 감정 문제가 대두된다. 최근 경영학에서 공감의 중요성이 대두되고 있는 이유다. “혁신이라는 것은 고정관념에 머무르는 것이 아니라, 색다른 경험을 제공하는 것이다. 새로운 경험을 토대로 새로운 일을 끌어내는 것이 혁신이라면 과연 우리는 어떻게 이 새로운 경험을 할 수 있을까? 경험에는 한계가 있다. 어떻게 해야 한계 속 경험을 넘어 새로운 경험에 도달할 수 있을까? 이것이 인문 경영의 핵심이다.”-김동훈, 「‘인문 경영’이란 무엇인가」, 『리더의 언어사전』에서실증적인 분석에 의하면, 감정을 공유한 조직이 그러지 못한 조직보다 재정 수입이 더 증가했으며, 따라서 감정 공유는 지도력 및 성과와 긴밀하게 연결돼 있다. “거의 한 세기가 흐른 지금도 ‘엠퍼시(empathy)’ 대신 ‘심퍼시(sympathy)’를 목표해야 한다는 주장이 있다. 앞 장에서 살폈듯이 ‘엠퍼시’가 다른 부류의 감정 속으로 들어가는 능력, 즉 ‘감정이입’이라면, ‘심퍼시’는 같은 부류끼리의 감정 공유라 할 수 있다.”-김동훈, 「혁신에 필요한 상상력」, 『리더의 언어사전』에서경영과 마케팅은 무엇보다도 인간의 본성을 간파해야 한다. 그런데 “욕망(wants)은 결국 성장과 성숙에 대한 갈망이다.” 동기부여3.0은 이 문제를 어떻게 수용하고 있는지 살펴본다. 4부 ‘인재 경영’에서는 애자일, 팀워크, 마케팅믹스 등을 다룬다. 리더는 무엇보다도 팔로어들에게서 잠재력을 발견해야 하는데, 이때 “코치는 해결사가 아니라 조언자라는 점을 명심해야” 한다.코치가 모든 해답을 제시한다면 자칫 팀원들을 매사에 수동적이게 할 수 있다. 문제에 대한 답을 직접 알려 주기보다는 구성원이 능동적으로 해결 과정을 찾도록 해야 한다.-김동훈, 「잠재력을 끌어올려라」, 『리더의 언어사전』에서
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