서문
1부 보이지 않는 가치에 집중하라
1. 유혹의 순간들과 아버지의 회초리
2. 인생의 ‘무형 자산’을 쌓아라
3. 옳다고 믿는다면 타협하지 마라
4. 주인은 바로‘나’다
5. 시장흐름을 읽어라
6. 조직이 열려 있어야 좋은 열매가 열린다
7. 청렴, 경쟁력의 원천
2부 신뢰의 나무를 심어라
1. 사람 위에 사람 없고, 사람 밑에 사람 없다
2. 크리스찬 디오르도 손을 내밀다
3. 최고의 체험이 최고의 서비스를 만든다
4. ‘예’라고 해야 할 때와‘아니요’라고 해야 할 때
5. (주)보끄레의 탄생
6. 행운은 예고 없이 찾아온다
7. 권위는 명령을 내리라고 있는 게 아니다
8. 해외 시장, 그들의 마음과 문화를 공략하라
9. 쿨(cool)의 시대? 아니 웜(warm)의 시대!
3부 스스로 인생을 경영하라
1. 인재는 어떻게 탄생하는가
2. 능동적인 자기헌신만이 남다른 미래를 만든다
3. 적(敵)을 만들지 마라
4. 신뢰를 저축하라
5. 열정이 프로를 만든다
6. 황무지는 버려진 곳이 아니라 기회의 땅이다
7. 희망은 어떻게 오는가
8. 늘 미래를 향해 깨어 있으라
4부 성공의 개념을 바꾸어라
1. 내 인생의 가장 큰 자산
2. 첫 회사, 서울금영
3. 발본색원, 부정의 싹은 근본부터 자른다
4. 독불장군은 없다
5. 권한을 두려워하라
6. 성공과 실패는 1.6퍼센트 차이
5부 아름다운 리더를 기다리며
1. 누가 CEO가 되는가
2. 아버지의 마음으로, 보끄레 가족의 행복을 위해
3. 사람을 어떻게 쓸 것인가
4. 아, 나는 짐승처럼 살았구나
5. 마음의 창(窓), 연변과학기술대학
6. 옳은 길이 아니면 아예 들어서지도 마라
6부 너와 내가 아닌 우리를 위해
1. 사랑하는 나의 가족
2. 모든 걸 가르쳐 드리겠소
3. 21세기 한국, 인재육성에 달려 있다
4. 우리 시대의 의무
5. 이 나라의 밝고 희망찬 미래를 위해
직원들에게 사장이라는 호칭 대신 “아버지”라고 스스럼없이 불리는 경영자.
사장 결재란이 공란인 채로 업무 추진을 해도 좋다는 허락을 받은 그의 샐러리맨 시절부터 가장 존경받는 패션업계 CEO가 되기까지, 그의 남다른 업무방식과 인생방식을 읽는다.
사장의 권한을 위임받은 신뢰의 샐러리맨에서, 직원들이 ‘아버지’라 부르는 경영자가 되기까지. 보끄레 이만중 사장의 사람을 향한 경영철학 에세이.
의류사업의 불모지라 불리는 중국 패션업계를 선점한 (주)보끄레머천다이징의 이만중 사장. 국내 패션업계에서 후배들은 그를 사장보다는 ‘선생님’ 혹은 ‘스승님’으로 부르기를 더 좋아한다. 코오롱에서 샐러리맨으로 시작한 이만중 사장은 당시 누구도 가려 하지 않았던 기성복 시장에 뛰어들어 코오롱의 패션사업부 발족을 주도했으며, 사장 결재란이 공란일 만큼 일찍부터 신뢰받는 샐러리맨으로 일했다.
처음 진출하는 기성복 사업 브리핑에서 당시 코오롱 회장이 “원단은 당연히 우리 코오롱 것을 쓸 거지?” 하고 묻자, “소비자가 실크 달라고 하면 실크를 줘야 하고 울을 달라고 하면 울을 줘야 합니다. 실크 달라고 하는 사람에게 나일론 옷을 갖다줄 수는 없습니다. 기성복 사업은 우리가 팔고 있는 원단과는 별개의 영역으로 생각하셔야 합니다. 만약 우리 소재로만 패션사업을 하라고 하시면 저는 오늘 브리핑하는 것으로 끝내겠습니다.”라고 부장으로서 회장님 의견에 반박하였고, 마침내 회장도 “이 부장이 알아서 해.”라는 결단을 받아냈다(34～35쪽). 또 만나는 것조차 거부했던 크리스찬 디오르와의 계약을 성사시켰고(66～70쪽), 공장 가동 중단을 막기 위해 온갖 어려움에 맞서 마침내 원료 공급을 가능하게 한 일(19～24쪽), 어린 나이에 학업을 중단하고 미싱사로 들어와 일하는 직원들을 위해 직접 한자 등을 가르쳐준 일(51쪽), 남들은 꺼리는 일이나 가기 싫어하는 부서를 오히려 자청한 일(189쪽) 등 그의 샐러리맨 시절의 일화는 수도 없이 많다. 일찍이 하청공장이라는 용어 사용부터 없애면서 거래처와의 관계를 평등하게 만들어가고, 각종 청탁과 검은 봉투를 사라지게 만든 그의 이야기는 그가 코오롱을 떠난 지 20년이 넘었지만, 지금도 회자되고 있다.
이후 그는 코오롱에서의 경험과 신뢰를 바탕으로 마침내 패션의류전문기업 보끄레를 설립했다. 그런데 보끄레의 독특한 점이 있다면 직원들이 이만중 사장을 스스럼없이 ‘아버지’라고 부르고 있다는 점이다. 중국 현지 직원들도 예외는 아니어서 그들은 이만중 사장을 ‘한국 아빠’라고 부른다. 성과 중심이 아닌 ‘사람’ 중심의 경영으로 직원들의 신임을 받은 결과다. 기업의 존재이유가 사회공헌에 있다고 믿는 저자는 ‘내’가 아닌 ‘우리’를 위한 경영을 강조하며 경쟁회사와 기업정보를 공유할 만큼 상생을 위한 경영을 실천하고 있다.
이 책은 어렵고 척박했던 7, 80년대를 넘어 글로벌 경쟁의 한가운데 있는 오늘까지 치열했던 삶과 기업현장에서 캐낸 소중한 교훈들을 담고 있다. 직원을 가족처럼 섬기는 사람경영, 보이지 않는 것들의 가치를 창조하는 가치경영, 옳은 길이 아니면 아예 들어서지 않는 원칙경영 등 기업에서든 인생에서든 꼭 만들고 가꿔가야 할 가치들을 전한다.
‘권한은 최고의 노력과 최선의 결과로 주어진다.’ 코오롱의 패션사업을 일구고 뻣뻣하던 크리스찬 디오르도 마침내 손 내밀게 만든 집념. 코오롱 패션사업의 소(小)사장으로 일궈낸 성과들.
보끄레의 중국 매장 직원들은 다른 여느 브랜드의 중국 매장 직원들과는 비교할 수 없을 만큼 서비스가 철저한데, 그것은 이만중식 사람 사랑 경영철학과 실천 때문이다. 4년 전 어느 날 이만중 사장은 중국 매장을 방문하였을 때 현지 직원들의 부족한 서비스를 보고 충격을 받는다. 어떻게 하면 개선할 수 있을까 하고 고민한 그는, 그들이 최고의 서비스를 경험하게 해주는 것이야말로 가장 좋은 서비스 교육이라는 생각으로 그들을 한국으로 초대한다. 초대된 중국 직원들은 일류호텔과 고급 레스토랑, 미용실 등에서 직접 고품질 서비스를 경험함은 물론 한국 직원들의 진심어린 사랑을 받게 된다. 이런 과정을 통해 많은 깨달음을 얻은 중국 현지 직원들은 최고의 서비스를 실천하는 직원이 되었음은 물론 충성도 높은 직원으로 변화하게 된다.
(72～80쪽)
저자는 코오롱에서 패션사업을 일군 패션 1세대다. 기성복 사업 초기, 국내에 시장이 형성되지 않은 까닭에 노하우 획득이 시급했던 이만중은 일본 패션회사 견학을 기획하고 인터모드를 방문한다. 마침 인터모드 사장을 만나게 된 이만중은 결국 인터모드와 MOU를 체결한다. 견학 차 온 일정이었고 계획에 없던 일이었지만 이만중은 기회를 놓치지 않고 계약 체결에 성공한다.
“나는 한국 코오롱에서 패션사업을 막 시작한 사람입니다. 그런데 나는 패션의 ‘패’자도 모릅니다. … 그러니 나를 좀 도와줄 수 있겠습니까?”
“제가 뭘 어떻게 도와드리면 되겠습니까?”
나는 인터모드와 라이선스 계약을 통해 상품기획은 물론 광고 프로모션까지 전반적인 기성복 사업에 대한 노하우를 배우고 싶다고 청했다. 그런 다음 알고 싶은 것을 조목조목 적어서 건네주었다. 전혀 예정에 없던 일이었다. 인터모드의 사장은 한참을 생각하더니 그 자리에서 결정을 내렸다. 그렇게 해서 나는 인터모드와 MOU를 체결하게 되었다.(40쪽)
당시 이만중은 부장이었지만, 과감하게 결과를 책임진다는 생각으로 가계약서에 사인을 한다. 그의 이런 일처리 는 늘 자신의 입장만이 아닌 자신보다 한두 단계 상사 또는 사장의 입장에서 상황을 판단해 보는 습관을 가지고 있었기 때문에 가능했다. 귀국하여 사후 보고하여 결재를 받았고, 그 덕에 코오롱의 패션사업은 빠르게 자리 잡을 수 있었다. 그가 사장의 결재 없이도 일을 성사시킬 수 있었고, 이후에 사장 결재란이 공란인 채로 일을 할 수 있었던 것은 이와 같은 그의 업무를 대하는 태도 때문이었다. 항상 주인된 자세로 상사와 사장의 생각까지 고려하여 일을 판단하다 보니 상사는 물론 사장까지도 그의 판단과 행동을 신뢰하게 되었고, 그에게 전결권을 준 것이다.
(19쪽, 41쪽)
크리스찬 디오르를 런칭하기 위해 이만중이 쏟은 노력도 대단하다. 항공편도 드물던 시절 디오르를 런칭해야겠다는 일념으로 디오르 본사를 찾은 이만중은 안내 담당 직원에게 그야말로 문전박대를 당한다. 특유의 집념으로 지구전에 돌입한 이만중은 사흘 동안 매일 디오르를 찾아간다. 다음날 다시 본사를 찾았다. 어제 그 직원이 나를 보고 어이없다는 듯 웃었다. 또 똑같은 말만 되풀이하다가 돌아오고 말았다. 그 다음날도 또 찾아갔다. 어지간한 사람이라면 내심 계약은 물 건너갔다고 생각했을지 모른다. 하지만 한국의 다른 업체들이 선점하지 않았다면 기회는 아직 살아 있었다. 나는 한 가닥 희망을 포기하지 않았다.
3일째 찾아간 날에도 ‘현관 문지기’는 돌아가라는 말만 쏟아 냈다. 참는 데도 한계가 있었다. 마침내 나는 목소리를 높여 ‘일단 만나게라도 해 달라.’고 거세게 항의했다. 그때 마침 60대 후반쯤으로 보이는 한 노인이 지나가다가 우리를 쳐다보았다. 그러더니 이내 나를 상대하던 직원을 한쪽으로 데리고 가더니 뭔가를 묻는 것 같았다. 안내 직원은 그 노인에게 정중하게 상황을 설명했다. 내가 사흘 동안 매일 아침마다 찾아왔다는 이야기를 하는 것 같았다. 설명을 다 들은 노인은 나에게 다가와 손을 내밀었다. 그가 바로 크리스찬 디오르의 브랜드 오너 미스터 루엣이었다.
(67～68쪽)
‘권한을 두려워하라.’(182쪽) 이만중 사장은 권한을 두려워할 줄 아는 사람만이 권한을 누릴 자격이 있다고 말한다. 자리에 연연하지 않고 주인의식으로 무장한 열정으로 매순간 노력하고 최선의 성과를 거두면 권한이 주어진다는 것이다.
‘황무지는 버려진 땅이 아닌 기회의 땅이다.’ 내가 아닌 ‘우리’가 만들어내는 놀라운 성과.
일 중심이 아닌 ‘사람’ 중심이 만들어내는 아름다운 기적.
세계적인 디자이너 임덕용도 그를 만나지 못했다면 스포츠의류 디자이너로서의 꿈을 이루지 못했을 것이다. 디자이너가 되고 싶다며 내민 이력서에 빼곡히 적힌 등반 경력을 보고 그의 열정에 감동한 이만중은 임덕용을 복장학원에 보내 석 달간 디자인을 배우게 한 뒤 그의 적성을 고려해 스포츠의류 디자이너로 일하게 한다. 디자이너 콘테스트에서 입상해 이탈리아로 유학을 떠난 그가 세계적인 디자이너가 될 수 있도록 독려한 사람도 바로 이만중이었다.
그렇게 떠난 그가 공부를 마치고 내게 편지를 보내왔다. 한국으로 들어와야 하는지를 묻고 있었다. 이런 경우 대부분의 사람들은 한국으로 돌아와 회사를 위해 일해야 한다고 강조할지 모른다. 하지만 나는 그가 더 큰물에서 더 큰 인물로 거듭나기를 희망했다. 나중에 안 사실이지만, 그는 생활이 어려워 한국으로 돌아오고 싶어 했다고 한다. 만약 더 이상 버티지 못하고 돌아오고 말았다면 지금의 임덕용은 없을 것이다. 결국 그는 내 충고를 받아들여 이탈리아에 남았다. 임덕용은 현재 유럽의 주요 디자인 회사의 스포츠의류 분야에서 이름난 디자이너로 활동하고 있다.
나는 그를 회사에 받아들였고, 입사 후 일주일 만에 히말라야에 다시 가겠다고 해서 허락했고, 이탈리아 유학을 마치고 돌아와야 하는지 물었을 때 그곳에 남도록 조언했다. 이 모든 결정을 후회하지 않는다. 그는 결국 한국의 코오롱이 키워 낸 세계적인 스포츠의류 디자이너가 되었기 때문이다.
(115～117쪽)
인재육성만이 글로벌 경쟁에서 살아남을 수 있는 전략이라고 믿는 이만중은 직원 교육에 열과 성을 다한다. 창립 초기 그리 여유롭지 않은 상황에서도 직원 교육을 위한 강당을 마련해두고 정기적으로 인성교육과 직무교육을 기획했을 정도다. 이만중 사장은 지금도 한 회사의 직원이 아닌 한국의 인재로 성장해 국제무대에서 일류가 될 수 있도록 인재육성에 아낌없는 투자를 하고 있다.
보끄레에는 현재 인턴과정을 통해 입사한 10여 명의 신입사원이 있다. 이들은 입사한 지 2년 정도 되었다. 인턴과정에서 적극성이나 협동성을 포함한 여러 요건을 테스트해 본 뒤 최종적으로 선발한 사람들이다. 이들은 나의 일대일 관리 아래서 장차 CEO가 될 수 있는 자질을 키워 가기 위한 프로그램을 수행하고 있다. … 나는 그들 하나하나를 훗날 우리 회사와 관련된 독립된 작은 분야의 CEO로 만들겠다는 각오로 이끌고 있다. 이를 위해 3년의 스케줄을 짜 두고 그에 맞는 공부를 시키고 있다. 우선 모국어를 제외한 3개 국어를 3년 안에 일정 수준까지 끌어올리고, 다른 전문지식도 3년 안에 배우도록 호되게 독려하고 있다. … 이 과정을 마치면 대부분 해외로 내보낼 계획이다. CEO 준비 과정의 하나로, 세상을 넓게 보도록 시야를 넓혀 줄 것이다. 지금도 중국은 물론 러시아, 미국, 베트남, 인도 등지에 우리 직원들을 연수 보내고 있다. 그들은 타지에서 넓은 세상을 체험하고 세계를 상대로 자신의 능력을 테스트하게 될 것이다.
(192～195쪽)
‘한국 아빠’ 이만중, 스스럼없이 ‘사장님’을 ‘아버지’라고 부르는 보끄레 가족 이야기.
몇 년 전 보끄레 직원들은 이만중 사장의 환갑을 맞아 직접 잔칫상을 준비해, 온 직원들이 ‘아버지’의 환갑을 축하했다. 이만중 사장의 만류에도 직원들이 환갑잔치를 기획한 것은 “아버지의 환갑상을 차려드리는 것이 자식된 도리”이기 때문이었다. 중국 직원들에게는 ‘한국 아빠’라고 불리는 이만중 사장은 직원들을 가족처럼 아끼고 사랑하며 부모의 마음으로 자식의 더 큰 미래를 위해 최선을 다하고 있다.
보끄레의 모든 직원은 내 가족이다. 나는 가족을 대하는 마음으로 그들과 이야기하고 고민을 나눈다. 직원들의 발전을 위해 해외에서 연수도 받고 일할 수 있는 기회를 주지만, 한국으로 돌아와 더 큰 발전을 위해 회사를 떠나거나 다른 회사로 이직한다 해도 더 크게 날개를 펼 수 있는 일이라면 결코 반대하지 않는다. …그래서인지는 모르겠지만 어떤 직원들은 나를 ‘아버지’ 혹은 ‘아빠’라고 부르기도 한다. 특히 중국 매장의 중국인 여직원들은 나를 ‘한국 아빠’라고 부른다. ‘사장님’이라는 호칭보다 듣기 좋다. 그만큼 직원들과의 관계가 가깝다는 뜻이기도 하기 때문이다. 또 우리 회사를 아버지의 회사처럼 여기고 그만큼 열심히 일하고 있다는 뜻일 수도 있다.…
회사에서 투자했으니 당연히 회사를 위해 일해야 하지 않느냐고 억지로 붙들어 맨들 마음이 다른 데 있다면 무슨 소용이 있겠는가? 오히려 길을 터주며 회사라는 틀보다 사회라는 더 큰 틀 속에서 발전해 가는 것이 길게 보면 서로 윈-윈 하는 길이 될 것이다. 회사를 떠난다고 해서 나와의 관계 자체가 끊어지는 것은 아니지 않은가? 자식이 더 크게 성장할 수 있는데 집안일만 하라고 만류하는 부모는 없을 것이다. 같은 이유로 나 또한 직원들이 더 크게 자랄 수 있는 곳으로 떠나겠다면, 언제라도 흔쾌히 새 출발을 격려하고 이런저런 도움을 줄 것이다.
(198～200쪽)
중고단행본
바보 빅터
