1장 현장을 알면 기업이 보인다
컨설턴트, 사장되다
머릿속에 그리던 사장되기
최소 생활비만 받겠습니다
나는 리더로서 인큐베이팅 중입니다
현장의 작업자로서 출발하다
현장개선활동으로 시작한 경영
식스시그마 블랙벨트 교육에 참석하다
골수염이 발병하다
식스시그마 최우수프로젝트 대상을 받다
중국에 신설법인을 설립하다
전 직원이 사력을 다해 개선활동을 전개하다
참여의 리더십으로 우수노사관계사로 사례발표하다
종합대상을 받다
바람직한 회사문화가 만들어지다
식스시그마를 종합적인 개선활동으로 전개하다
내 월급이 인질입니다
6대 행동강령 22개 지침을 제작하다
나눔경영ㆍ행복경영을 시작하다
혁신은 곧 생존이다.
2장 긍정의 힘으로 기업문화를 일신하다
고객마인드를 확립하라
기존 고객에게 집중하라
고객은 항상 옳다
고객에게 변명하거나 거짓말하지 않는다
고객의 소리를 왜곡없이 모두 듣고 받아들인다
고객을 대변하는 기능을 만들어라
고객중심의 조직 우선순위를 명확하게 천명하라
리더는 고객의 불만을 실시간으로 이해하고 있어야한다
고객의 소리는 과장되었다 하더라도 가급적 받아들여라
긍정적인 부분에 집중하라
자연성, 타연성의 조직구성원에 집중한다
바람직한 정보는 띄우고 부정적인 정보는 차단하라
매니아를 만들고 핵심충성집단을 구축하라
평가하고 이를 근거로 차별대우하라
단점보다 장점 위에 구축한다
능력보다는 태도가 우선이다
프라이드를 심어라
칭찬하고 격려한다
공신력있는 외부로부터의 평가를 활용하라
고생을 사서 해라
혁신을 하되 단기간에 명백한 성과를 내라
리더가 긍정적 자기암시를 위해 노력하라
조직의 문제점은 인정하되 품으라
리더가 솔선수범하라
먼저 최선을 다해라
위대한 리더십은 현장에 있다
솔선수범의 트레이드 마크가 되는 행동을 만들어라
투명성을 표방하고 홍보하라
솔직해야 한다
민주적인 리더십보다 자기확신이 필요하다
의사결정을 공유하라
모두가 참여하는 절차를 만들어라
문제를 공개하라
문제제기자를 만들고 의도적으로 보호하라
팀워크를 명심하라
최종책임자의 일에 대한 태도나 생각을 모두에게 알려라
직접 커뮤니케이션을 하라
General Specialist를 지향하라
가급적 다양한 방법으로 홍보하라
시끄러운 조직이 되는 조직이다
좋은 사례를 만들어 홍보하라
믿는대로 이루어진다
사원을 사랑하고 행복을 위해 노력하라
진심으로 직원들을 사랑하라
사원들의 행복을 중시하라
3장 우리는 이렇게 말하고 행동했다
가슴으로 일하라
솔직하게 문제를 말하고 공개적으로 토론해서 결정한다
불평하지 않는다
속도는 생명이다
최선을 다해 아끼고 절약한다
공정하고 투명하게 일한다
컨설턴트 출신의 CEO, 바보경영을 말하다
부실기업을 회생시키고 기업문화를 개선하기 위해 가장 빠르고 효과적인 방법은 무엇일까? 희생이 따르더라도 과감하게 구조조정을 단행해서 회사를 정상화시키는 방법이 있을 것이다. 혹은 과학적이고 공학적인 경영시스템을 도입해서 획기적으로 생산성을 높이는 방법이 있을 것이다. 하지만 저자는 그 두 가지 중 어느 하나도 택할 수가 없었다. 전자의 경우는 인간적인 고뇌 때문에 할 수 없었고, 후자의 경우는 열악한 기업환경 때문에 불가능했다. 그래서 저자는 다소 더디고 시간이 걸리더라도 기본에 충실한 경영을 하고자 했다. 모든 것이 사람의 마음에 달려있다는 생각으로 기업문화를 개선하고자 노력했고, 헌신과 솔선수범으로 모두가 참여하는 회사, 건강한 분위기의 회사를 만들어 가고자 했다. 새로운 경영진이 진심으로 솔선수범하고 투명하게 일한다면 사원들도 그에 따르려고 할 것이고, 만약 그럴 수 없다면 스스로 물러날 것이라는 가정하에 가장 가깝고 쉬운 길을 마다하고 멀고도 힘든 조직문화 개선작업에 착수하게 되었다. 그런데 예상과는 달리 1년도 채 걸리지 않아 성과가 나타나기 시작했고, 협력적 노사관계를 기반으로 품질향상과 생산성 제고라는 목표를 달성할 수 있었다.
바보경영의 정수는 현장중심의 리더십과 솔선수범
역사적으로 볼 때 세상에 괄목한 만한 업적을 남긴 리더들은 언제나 현장에 있었다. 코르시카 섬 출신으로 명문 귀족의 자제들에 비해 내세울 것이 하나도 없었던 나폴레옹이 황제가 될 수 있었던 건 휘하의 병사들보다 먼저 적진으로 돌격해 들어가는 솔선수범 때문이었다. 또한 고급장교임에도 불구하고 스스로 일반병사들과 똑같이 거친 음식과 불편한 잠자리를 함께 했던 현장중심의 리더십 때문이었다.
얼마 전 중국 대지진 때 메가폰을 잡고 재해현장을 누비며 구조작업을 지휘했던 원자바오 총리가 전 세계 사람들에게 감동을 줄 수 있었던 것도 역시 현장중심의 리더십 덕분이었다.
현장에서 벗어난 리더십을 철저하게 경계하는 저자는 직원들이 일하는 현장에 늘 함께 하고자 했고, 다들 일하기 싫어하는 명절 때도 현장에 나가 묵묵히 함께 일하며 특근자들을 격려했다고 한다.
긍정적인 부분에 집중하라!
모든 조직에는 긍정적인 유형과 부정적인 유형의 사람들이 있고, 그 중간쯤에 긍정과 부정을 왔다갔다 하는 선택적 유형의 사람들이 있다. 리더가 조직관리를 위해서 배분할 수 있는 시간과 비용 등의 여건을 100이라고 했을 때, 대부분의 리더들은 70~80% 정도를 선택적 유형과 부정적 유형의 사람들에게 할애한다고 한다. 왜 그런지를 물었더니 긍정적인 사람들은 원래 잘 하고 열심히 하므로 별로 신경쓸 필요가 없다고 했다. 하지만 선택적인 유형의 사람들은 노력해서 더 잘하게 만들고 싶고, 부정적인 사람들은 긍정적인 마인드를 갖도록 지도하는 것이 리더의 역할이라 생각한다고 대답했다.
그런데 저자는 그와 반대로 해야한다고 주장한다. 주식투자의 격언 중에 “이익을 낸 주식을 팔아서 손해 본 주식을 만회하려고 추가적인 투자를 하는 것만큼 어리석은 일은 없다.”라는 말이 있다. 이는 조직관리에 있어서도 마찬가지이다. 잘하는 사람이 더 잘하도록 하는 것이 잘 못하는 사람이 잘하도록 하는 것보다 훨씬 더 좋은 성과를 가져온다고 저자는 강조하고 있다.
이와 비슷한 논리로 단점을 고치기보다 장점을 키우는 것이 개인에 있어서나 기업에 있어서나 경쟁력을 높일 수 있는 좋은 방법이라고 충고한다.
사원부터 CEO까지 개선의 디테일을 제시하다
아무도 생각지 못한 대단한 주제를 기발하고 멋들어지게 해결하는 개선활동은 사실상 드물다. 그런데 대부분의 사람들이 그처럼 중요하고 기가 막힌 개선만을 추구하기 때문에 실질적으로 해결하기 힘든 문제를 가지고 개선활동에 임하며 상당한 시간을 허비하고 만다. 저자는 개선에 대해 명확하게 규정하고 개선활동에 우선순위를 부여했으며 구체적으로 적용할 수 있는 지침을 마련했는데 그것이 바로 6대 행동강령 22개 지침이다.
‘인지디스플레이맨’은 어떤 사람이어야 하는 지를 규정한 6대 행동강령 22개 지침은 “가슴으로 일하라!”, “직급보다는 실력이다.”, “자리를 차지한다고 권한이 생기는 게 아니다.”, “속도는 생명이다.”, “솔직하게 문제를 말하고 공개적으로 토론해서 결정한다.” 등의 내용으로 이루어져 있다. 사원부터 CEO까지, 성공적인 조직생활을 꿈꾸며 끊임없이 스스로를 개선하고자 노력하는 사람들에게 더없이 유용한 지침이될 것이다.
중고단행본
바보 빅터
